2018年1月27日 星期六


邁向廿一世紀的營建業–年青工程師應有的準備


(2007年對工程師與產業進化的期待,十年後的現在,不再那麼樂觀了)






營建業的工作者應了解到所有的工程作品必將存續於大地好幾個世代,而成為景觀地貌的一部份,我們工程師作為環境的雕塑者必須以嚴謹的態度及虔誠的心意去追求工程的品質,而不能只以盡職業上的責任為滿足。





因此,我們可以在週遭的一切看到土木前輩們的努力,從遙遠年代的古蹟到伴隨我們成長,便利我們生活的一切物質文明,都清楚紀錄了每一個世代的成就。





當人們處於過去與未來交接的瞬問,如能回顧來時路,才能順著歷史發展的正軌馳騁於未來。年青的工程師們不能將過去視為落伍,經驗當成累贅,畢竟在工科裏面人性因素佔最重要的就是土木。





計算機及電腦取代算盤、計算尺不過卅年;文書處理及印表機取代檢、打字與刻鋼板、油印在台灣亦是差不多時間,但確造成了工程從業人員互動互信的大變革。對合約及營建管理所帶來的衝擊,比吊車、挖土機等取代轆轤、鐵鏟還要大





從前的人因處理文書、資訊的能力相當有限,就算規範一個大工程,甲、乙双方的權利義務也只能是薄薄的一本。像現在有合約、普通及特別條款、投標須知,技術規範、標準作業流程,工程網圖及各式附件等。但這代表雙方就會輒生爭議,無時不刻耗費精神時間處理岐異,以致難能在約定工期內完成工程品質合乎預期標準的工程標的物。





所以訊科技的進步,促成商業的變革,在這個行業的分工或資源分配起了很大的變化,舉例來說今天我們施工就一批鋼筋或一塊鋼鈑,不只要去證明它們合乎所要求的強度,還要取得許多文件去證明它是鋼筋,它是鋼鈑;同樣的澆置混凝土,要以許多文件去追溯證明它的原料如砂石甚或更上游的原石來源、成分沒有問題。不惟如此,業主、顧問公司及營造公司,所有参予工程的組織還要證明自己的團隊擁有這個機制與能力,時時刻刻可以去驗證白馬是馬,或應工程要求白馬非馬的所謂ISO品管系統。





所以過去廿、卅年不止在臺灣,在先進國家甚或開發中國家,間接勞力成本佔工程總成本的比重一直增加,也就是白領階級佔的資源越來越多。隨著業主及其代表對工程建造過程及結果的掌控程度越高,對各項物、事、人、時及其關係的定義越精確,基於人性,承包商及分包商的自衛意識也是水漲船高,攻擊、防禦甚或先制動作都使現代工程一經開展,書函、表格、驗證、報告、紀錄、照片等充斥其間,對現場工作的監督更有架屋叠床之勢,看工的要比作工的多:業主、設計、監工、包商、勞安單位、保險、操作運轉單位、各式獨立驗証機構、金融行庫等–如果當初建造金字塔或萬里長城的老祖宗看到了,張目瞠舌?





白領工作者藉誇大人性弱點在工程設計及施工過程所帶來的不確定性昇高了各方的對立,而成功的主導工程資源的分配,這是不是合乎社會公義,題目太大,各位可不去管他,但在所謂的全球化經濟時代,環境保護,勞工安全,履約保障乃至公司治理等議題愈受重視,文書作業繁難更甚實質工作,非直接生產的所謂管理人力愈將喧賓奪主,由許多先進國家營建業的發展軌跡以及現況更加確認這個事實。各位既已選擇由營建業出發進入社會,就必須從了解這個分工體系開始,斟酌自己將來在裏面如何爭得一席之地。





不論從事設計或施工,剛畢業的同學們總希望能抓住「技術」,亦即純粹的施工或設計,放棄了它會覺得心理不踏實,然在前面所說因資訊及文書處理能力發達而在過去廿年所增生的工作我們姑且統稱為管理,如:品管,品保,合約管理,法務,成本控制、時程管控,估價,QS,界面協調等,在許多工程專案組織中佔了重要的地位,而且幾乎自成專業,擔當者一旦投入,就難能兼顧學習其它專長,無法發展出全方位的材能。所以各位必須在投入這個行業不久即作出選擇,技術或管理,土木或建築,施工或設計,而且走回頭路很苦、很難。





在這裏我們並不是鼓勵年青工程師離棄傳統所重視的技術工作,事實上不論設計或施工,所謂橋樑專家,隧道專家等仍大受歡迎,只是想告訴各位相對於傳統偏重直接生產力的執行方式,在企業治理均權、制衡觀念影響下,國內營建業的分工型態踵繼先進國家發展軌跡,亦創造出許多新的需要,對行業新鮮人而言有更多的選擇,不見得是壞事。





學校教給各位是書本上的知識,另外演繹及計算的能力在求學的過程亦得慢慢培養,這些都是工程從業人員入行必備的條件。然是否得在選擇的專長上得心應手,盡情發揮卻泰半由個人的性向所決定。從前的畢業生選擇服務單位是去了解那公司或機關大致在作什麼,再猜測或去感覺我是不是適合那工作;但現在公司作同樣的業務卻用了許多不同專才的人,跨越了廣泛的性向與能力範疇,也就是說各位開始工作除了選公司還要作更細的,職務上的選擇。





一般而言,從事設計工作與管理內業,其工作性質較為靜態,重覆性高,需要專注與耐性,也就是說能適應於案牘勞形;現場施工要懂得溝通與協調,對立體與空間的概念要好,才能清楚了解圖說,隨著人、事、地、物的同,常需機智與反應,再加一點對人性的了解。依據性向或專長去作選擇,進步的速度與空間會較大,自然容易獲得較佳的薪資報酬與晉升機會





除了專才以外,無論設計與施工,技術或管理,每個領域都需要有具豐富通識及領導能力的主管。在臺灣的企業界或政府機關,當主管才能彰顯個人成就的觀念相當普遍,人往高處爬這不應是惟一的路,尤其在營建業除一般的統御與溝通力外,主管還需有特殊的心理素質,即是要項得住壓力–各位在營建管理的課程可以了解到幾乎所有的營建專案組織都是臨時的,其終極產品不論建物或服務都具獨特性,每個案子都不同,銀行或工廠的經理面對著是相對較固定的業務與管理壓力,但營建案的主管由第一天起面對不同的工程需要,全新的團隊組合,及多變的市場形勢,在時程、成本、品質、安衛等等都要接受業主、其代理甚或自己公司鋪天蓋地的檢驗與責難,自然需要極佳的情緒管理能力,最糟的是這種壓力大多時很難向下傳遞,惟一值得安慰的是成功通過考驗之後,相對的可獲得較佳的報酬。





過去的廿年,台灣完成了不少國際級的基礎建設,產業的力量,無論是軟、硬體與美、日、歐相比,並遜色。但畢竟市場不大,政府財政力量有限,是否像過去一樣以大建設作號召,讓業界有持續繁榮的機會,無疑問。在這種市場壓力下,當週邊新興國家及油國開始大力建設,同業甚或一般社會大眾會有營造業是否走得出去的期望,對年青的工程師而言,這是值得注意的一個訊息:國外工程與國內有什麼不同?台灣的營建業在什麼樣的陌生環境,採什麼樣的策略可以生存?對企業或個人而言存在什麼樣的障礙,如言語、文化,有待克服?這條往外拓殖的路走得多寬,對新世紀的台灣營建人有什麼樣的影響?





認為我們營建業向外發展一定走得通的人們認為:從我們的工程教育開始,師資、課程與學生資質,與國際名校院並無差距;我們工程相關的國家標準與規範水平甚高,執行亦為嚴格徹底;像前面所說的業主和各級承商在過去的廿年亦以先進的管理及施工技術累積了那麼多的世界級工程,只要克服語言及文化的隔閡沒有什麼不可能的。





也因此我們這些營建業的老人對工程界的新秀有重大的期待。在語言方面,你們比起父執輩來應是强太多了,學習外語的環境,電動、網路、電影、通俗音樂、書本雜認、教學影、音帶乃至與外籍人士互動的機會,千百倍於上一個世代。出國工作的膽識及適應能力應該很强,當有半數以上的顧問公司或營造廠老板認為臺灣工程界第二春是在異鄉,参予國外工程的課題就該是各位生涯規劃的選項之一。





在組織分工上我們假設經這幾年尤其像台灣高鐵、捷運這些工程的執行過程,我們也培養不少的專才,大家也習慣了用這種方式來作事,不只是公共工程,許多民間建廠或蓋樓的大投資案,業主或提供融資的單位也在確保自己投資權益的考量下,在管理上不知不覺的向國際化靠攏,為台灣廠商到國外工作提供了預習的機會。





但問題來了,商業上我們落後先進國家不只十年、廿年,我們的營造廠長久受分業的限制,只習慣土木、建築的承攬,對統包的經驗只是這幾年的事,談不上厚植力量,國外的包商卻叫”general contractor”,從純粹採購到運轉操作等無所不包,因此在第三國與他們競爭,還沒談到誰便宜,爭取投標資格時就先出局了。再其次,我們的金融財務力量太薄弱,風險承擔能力很簡單的與資本額成正比,財務調度能力台灣在國外設分支機關的銀行太少,要他們與國際銀行往來,英文作業能力有問題,保證、利息費用也墊得奇高。遇到遠期外匯,避險操作等問題少人有經驗。其它如節稅,轉投資,設立子公司等常伴隨海外業務而應有的合理商業行為,我們受母國商業法令及營造法及其管理規則的約束,常因此而抓不住稍縱即逝的商機。





最後我們再談到文化的問題,七O–八O年代台灣的工程師或工人到海外出賣的是個人勞務,支持他們承受生活與工作壓力硬撐下去的,是拿夠美金回家買房子的那種決心,那時候各公司整體技術力量不足以承接較高層次的工程,與業主或甲方的互動或鬥智不那麼複雜,文化上的距離對工作上的影響不會很大。但這幾年如果臺灣的包商走了出去,原來的位置被中國、印度和東歐的包商佔據了,只能力爭上游,爭取白領工作佔份量較多的工程,所以與業主和甲方(通常為歐美公司)的溝通變得非常重要:工作習慣的配合,對抗意識的袪除,相互信任的建立等。像這樣的能力真的要從年青開始培養,除了心理素質的建設,放眼天下,鑑古觀今,不只為一鄉一國之人,就算留在國內,也才能成為出類拔萃之人。





最後謹提出以下各點為各位作個總結,並與大家共勉,祝福各位成為營建業新世代的開創者:





一、要由宏觀的視野去了解營建業,它的歷史,社會的需要,市場的演變,經營者的心態,相關的法令等。





二、要由人性的角度去了解專業分工的演進及趨勢,審慎依性向及能力,及早定位自己適合扮演的角色。





三、學習如何面對與處理工作壓力以準備承擔更大任務。





四、迎接全球化經濟的來臨,了解國際市場現況,注意到海外工程不是你願意不願意參與,而是台灣將成為廣大開放市場的一部份。





五、好的,成功的工程師,不只具有豐富的工程知識,高文化水平應是專業不可缺的一部份,年輕學習能力强的時候更應培養廣泛的與趣,尤其是人文的領域與工程專業相輔相成,不應該忽略。

2018年1月26日 星期五


三杯馬丁尼午餐-沙烏地朱拜爾港統包案投標


(原載營建知訊421期/2018/01)







高銘堂  前榮工處海外部估價組組長

     前泛亞工程公司總經理







聯合承攬與共同經營的異同

在沙烏地巴林島跨海大橋工程,榮工是以聯合承攬(consortium)的方式組成團隊共同投標;這種形式的合作是將工程切割成幾部分,由個別成員承攬。除了需要大家協調介面之外,其他都由成員自己作主。這樣的組織分工在管理實務及責任劃分上單純、省事,但個別成員在報價上會過度保護自己,如投標過程求和諧、順利,大家不減價,永遠不會得標,是唯一的致命缺點。

另外一種共同經營(integrated joint venture or pure joint venture) 的合作方式,就是幾家廠商以投標、執行該工程為目的,組成一個類似臨時公司的組織,由成員像認股一樣決定「出資比率」,作為盈虧分配依據。經營上則由成員提名專案經理、副理、會計等重要幹部,其他人員由成員公司派人支援,或對外招募。所有的工作驗收、結算直至完工,都由這個準公司執行。但共同經營體還是不同於一般的有限公司,盈虧上沒有「資本額」的保護,各成員要負責到底;而且業主通常不管出資比率,會要求成員集體(jointly)(and)各別(severally)對它負合約責任,因此在重大決策上,它不像一般公司依股權多數做決定,而是採「共識決(unanimity)」,就是說每一個成員,不管出資比率多小,都有否決權。

為了避免建立複雜、龐大、獨立於成員公司外的組織,consortium分工時,總希望將工程內所有的工作都分給成員,但現實上還有些共同項目如保險、合約管理、估驗、計價、進度、工作協調等,需有共同組織處理,相關的費用與風險要由成員分擔。反過來說,integrated jv 也會因為資源或效率的關係,有些項目要發包、委託某一成員;如果這樣的項目多,金額大,就有一些consortium的味道。所以商場上並沒有定規,而是要因時、地、事,而個別考量。



與德、義兩家公司合作投標的緣由



198010月榮工處承接西德Mannesman與法國Spie-Cape’t 合作的利雅德-達蘭淡化水輸水管線400多公里的埋管工作金額約5000多萬美金,4個加壓站土木建築工程,細部設計加施工約4000多萬美金,就此,榮工在沙烏地東部有了據點,並希望由此開始,取得附近沙國政府準備投資數百億美元的朱拜爾港與工業區計畫中的工程。

Mannesman/Spie-Cape’t Consortium對榮工在輸水管線工程,尤其加壓站統包部份的表現非常肯定,所以19813月朱拜爾港擴建工程公開招標,Mannesman的土建部門,向榮工提議合作投標,並請榮工擔任Leader,出資40%。這個工程是從既有的突堤碼頭,向海上延伸九單位的碼頭,設計是將約100餘噸重,以鋼管預組成的鋼架平台(Jacket)吊放到現地,再由平台頂端穿越鋼管柱,向下挖掘基樁,藉之將平台固定在海床;另外在外海有一支直徑達3.2M的獨立繫船柱(Single Morning Dolphin),總長30餘米。義大利的Micoperi SPA,是著名的海事廠商,常為Mannesman布設海上管線,所以德國人也找它加入jv 團隊,兩家都出資30%


越級挑戰「統包」、「海事」工程

我們在春假後接到招標圖說文件,當時國內唯一有碼頭港灣工程設計經驗的是中華顧問工程司(CECI),但他們沒有類似工作的設計經驗,再加上規範文書是英文,工地遠在波斯灣,一個月內要交卷等因素,對是否接受委託有點猶豫,但在他們邱宏玨協理(1989年擔任TY Lin台灣總經理)堅持下,還是接了獨立繫船柱以外的初步設計。

我和海外部同事趙健花了兩個禮拜的時間申請德國簽證,拿到簽證後,五月二日就飛吉達,與軍港施工處主任孫光中討論施工計畫。榮工處承包的吉達軍港工程那時已近尾聲,需要承接新工作,因此孫主任親自主持算標。我們發現這個工作很有挑戰性,但相信德、義兩家應該會有關鍵性的技術,處理榮工技術上不是很有把握的問題。

孫主任、趙健和我,在五月六日早上飛往西德杜賽道夫,沙烏地辦事處主任陳豫搭另一班機,傍晚大家會合,隨即到杜賽道夫的老城(OldTown)吃他們倆位在沙烏地久違了的豬腳和啤酒。那時雖已八點鐘,太陽還沒下山,不遠處有些和平組織團體正在舉行反戰示威,其中一位長髮高挑的女孩帶頭高喊「Ban the Bomb!」的口號,場景、氣氛像極1973年芭芭拉史翠珊主演的「往日情懷」劇中最後的一幕,本來想會有機會再去近距離接觸歐洲年輕的一代,但沒想到兩次出差近十天,都是往返旅館和辦公室,是個遺憾。



名字天天出現在國際新聞的德國夥伴

1978年到1982年,冷戰東西兩大集團之間有一件大事,就是德國銀行團同意貸款300多億馬克給蘇俄,興建從西伯利亞西部越過烏拉山,經烏克蘭、羅馬尼亞、匈牙利,到中、西歐的天然瓦斯管線,但美國反對。那時,雷根總統剛上任,在我們到西德時,爭議到了最高點。Mannesman在這個案子扮演關鍵的角色,它和蘇俄簽署合約,供應天然氣輸送管管材以及加壓站的渦輪壓縮機,成為美國點名批判的對象之一,名字天天在報紙電視中出現。所以在那裡的幾天,工作以外的話題免不了談這條管線、東西冷戰這些話題。

代表Micoperi參加JV會議的是一位Manager Mr. Ugo Boeri,他身材很矮,四十幾歲,頭已半禿。他很熱情,打招呼後,就向我們介紹他國家的地理位置、幾何形狀,義大利話的聲韻,通心粉和披薩等,當然也少不了Micoperi在海事工程的經驗與他們的先進船隊。

Mannesman主導的是一位directorMr. Satchells,言詞非常犀利,尤其對Mr. Boeri講話時,常帶點咄咄逼人的味道。另外負責Single Morning Dolphin設計、施工的則是一位60多歲的Dr. Bernold,聽說是世界級的專家,樣子誠懇、謙卑,但轉頭對他的助理說話,口氣卻是非常嚴峻,而由這位年輕博士回話顫抖的樣子,我們可以猜得到老先生是一個什麼都要求完美的學者型工程師。
JV 中的分工與利害關係
這次會議確定JV的出資比率、組織與運作原則,並決定標單文書圖說的製作分工細節。但對Micoperi的船隊,Mr. Satchells一直要求Mr. Boeri作出承諾,包括動員時日的彈性、租費在原工期與工作範圍內應為固定、工作變更時的計算標準、保證標前、標後都不對其他團隊報價等。我們陳主任也對Mr. Boeri躲閃的態度作了很直接的批評;原來Mr. Satchells私下告訴陳主任,接到情報,有好幾家競爭者都請Micoperi報價,而我們義大利朋友卻不斷然拒絕。陳主任認為Micoperi的船機既是不可或缺的,JV就要先簽下合作協定,才能對Micoperi施加壓力,要求他們對JV提供較佳的價錢和條件。

國際大型海事及疏濬工程,因為船機的投資成本大,船員、操作手專業程度高,包商數目有限,而且海事工程常有特別需求,對船隻的選擇彈性有限,很容易形成壟斷局面。在Micoperi看來,在那個時段與地理區域,不論是整個工作船隊,或是一、兩條船,得標者可能都要找他,如有人出乎意外的搶走工作,這第三者的船機在下個案子就出局了,Micoperi以好價錢、好條件拿到工作的機會更大,所以他們沒必要一定要接某個案子。而Mannesman這邊想的則是Micoperi常常承包他的工程,可以「壓迫」Micoperi,請它在條件及價格上作讓步,也許JV就因這微小的價錢差異就會擊敗其他的競爭者,是值得一試的標案。


三杯馬丁尼午餐(3 martini lunch)

那時美國、西歐談生意還在「三杯馬丁尼午餐(3 martini lunch)」的時代,企業公司高層、律師或會計師間,大家相信酒足飯飽之餘才好談內心話,有點像東方人在酒家談生意的樣子。大主管們在下午兩、三點,臉色紅通通的走回辦公室,部屬也只有表尊敬和羨慕的份。因這些費用都是可以報稅,所以在這幾年前的美國總統大選,候選人卡特就主張這種企業「三杯馬丁尼午餐」費用可以抵稅的規定,等於是公司的低薪員工做牛做馬貼補高層人員的揮霍,應該革除。福特總統不以為然,認為這顯示美國企業的效率,主其事者的從容,值得驕傲。其後各國雖然改了稅法,抵扣稅金的比例往下調,但工商業還是保持這種習慣,尤其來到重視午餐的德國,我們每天享受美食,紅、白名酒,有時真的飄飄然,會忘掉商旅勞頓與馬上要面對的辛苦工作。



但午餐時間對Mr. Boeri而言,不會是輕鬆的時刻,Mr. Satchells很健談,話題可以從那時大家關注的美俄低盪(detent)、德國高等教育發展的走向、一直到義大利的電影、導演以及男女明星,但他也有點故意的帶到二次世界大戰中作為德國盟軍的義大利軍隊的表現,明顯的對Mr. Boeri施加壓力,逼他在談判中讓步,但Mr. Boeri不受影響,雖然還是溫良恭順的態度,但稍一碰到敏感話題,卻不相讓。


台灣整體工程設計、施工實力,還有甚大提升空間

511日回到台北,因為24日禮拜天就要飛新加坡申請德國簽證,只剩下十來天的時間檢核整理圖說、計算數量、估價,但到了22日我們才拿到,不僅完整性不夠,設計的概念又與德國人與義大利人告知的不一樣的圖說,當時不知所措,但中華顧問的朋友說已經盡力了,也只能手提著那一大捲藍晒圖上飛機。

525日,我到新加坡德國領事館,費盡力氣說服簽證官即刻核准我的簽證, 26日中午下機後直奔Mannesman辦公室,孫主任已經在那裡等我,因為63日是截標日,1日標單必須上飛機到沙烏地,只有幾天時間與JV夥伴確定施工計畫,綜整直接、間接成本,決定標價後製作標單;但一想起上次會議榮工應負責的設計圖說,等於還沒著落,當晚在薩伏伊(Savoy)旅館閣樓改裝的房間裡,或坐或躺,瞪著那捲藍晒圖與屋頂木架,直到天亮,卻無計可施。

27日開會,才知道義大利人「違反」上次分工:榮工須負責設計的結論。居然已做好了設計,也許是他們根本不會信任我們的設計,也許是他們真的如德國人懷疑,隨時準備琵琶別抱,所以自己抓設計。一位身高近兩公尺,文質彬彬的技術經理,慢條斯理地為我們解說設計。他設計的鋼材輕薄短小,許多規範上要求的特別設施,都以簡單的安排解決,按他提供的數量表,我和孫主任計算,直接成本可以減掉近20%,不禁喜出望外,但也由此領悟到為什麼一、兩年來,榮工處在中東投的幾個標會比西歐廠商高出那麼多。

Micoperi的技術經理也對Dr. Bernold 設計的獨立繫船柱提出好幾個問題,有一些好像命中要害,但老先生則說,你沒考慮到某些邊際條件、要求,所以……,義大利人聽了也是頻頻點頭,所以這部份就完全照Mannesman的設計,估價、送審。那時我是剛出道的年輕工程師,對這些高層次的專業技術非常嚮往,看了高手過招,更加強「工程師治公司」的信念,但事隔多年,才發現先進國家工程公司決策階層已多是財政金融、法律或MBA出身,像Dr. Bernold這種力求完美,將設計工作當成藝術的專家,在許多大公司已是絕無僅有。或許一個電腦設計程式,再加上年輕工程師就可代替Dr. Bernold和他那兢兢業業的徒弟吧?


 歷史的矛盾或商場上的算計?


從頭到尾我都沒有亮出我們的設計,招標文件規定要送的圖說就由義大利人和德國人準備,這讓我喘了一口氣。第二天早上,我和孫主任以及一位德國人Mr. Assman就開始準備其他的文件並統計標價成本。陳主任、Mr. SatchellsMr. Boeri則在一個小房間討論合作協定以及Micoperi的船機報價,兩、三個鐘頭以後,Mr. Satchells鐵青著臉走出房間,Mr. Boeri跟在他後面,還對我們聳聳肩膀,我們陳主任則留在房間起草給業主的報價說明函(cover letter)

原來Micoperi報給JV的價錢不算低,亦不願意承諾如果開工遲延,他們仍會調集船機到本工程,因他認為找新的船隊是JV成員的共同責任;因此JV只好寫信,告訴業主我們的報價沒有考慮這些變數。提出報價條件有被宣布失格的風險,但一般的國際標,業主或顧問公司有一切可操之在我的自信,聽完廠商的意見,不願接受就叫你撤回,不會在第一時間就判你失格。但像Micoperi這樣,不肯吸收最低限度的業主遲延開工時間,也是少見的;所以29日的午餐,氣氛很不好,聊到蘇俄對西歐的威脅以及世界大戰的可能性時,Mr. Satchells居然對Mr. Boeri說出「不管怎樣,下次世界大戰我們德國人不會和你們義大利人JV」這樣的黑色玩笑話。

再來兩天是禮拜六與禮拜天,我們都在Mannesman辦公室準備標單,尤其是最後一天幾乎工作到天亮。老實說,在他們的辦公室,文具、紙張、檔案夾放那裡,我們都很陌生,辦公室設備的使用說明都是德文,工作多需倚賴Mr. Assman和他的部屬。他告訴我,他們大概每個月都會有一次通宵工作備標的機會,也沒辦法補假,更不用說領加班費。我才知道原來天下所有的白領階級都一樣,在完成任務的緊要關頭,是不會計較自己的權利及福利。


曖昧的義大利戰友

61日禮拜一,我和孫主任飛回吉達,在標單內加入我們沙烏地代理商的授權文件後,第二天帶著標單飛到東部的達蘭,63日開車到朱拜爾港投標。本來我認為還有些希望,但一坐下來,前面美國Brown & Root的代表向旁邊坐著的,美國另一家Raymond的代表說,他們自己的船隊現在忙,沒辦法做這個工程,但他們已經和義大利Micoperi講好,如果得標,要使用他們的機具。我聽了幾乎叫出聲來,果然Mr. Satchells的黑色笑話一大半是對的。我自己又想到第一次世界大戰前,義大利與德、奧三國組成同盟,但戰爭爆發後卻表示中立,後來英、法給予利誘,義大利就參加協約國,反過頭來對德、奧宣戰這段歷史。

幾分鐘後開標,還好Brown & Root標價近3億美金,比我們的213百萬還高很多,讓我情緒稍為緩和;但沙烏地巴林跨海大橋的贏家(那時雖未定案,但談判已近尾聲),荷蘭Ballast Nedam居然投了143百萬美金的低價,Raymond與希臘的Achillodam JV則以152百萬美金居次。

由結果看來,縱使MicoperiJV讓步,也無法勝過自有船機,在附近又有大型海事工程的荷蘭人。而就Micoperi自己的利害關係考量,他們也沒必要對JV讓步;但他們與Brown & Root/Achillodam JV 達成協議是不應該的。後來Mannesman質問,他們僅承認與其他包商只止於口頭接觸,且告訴這些包商一切於開標後再談,然而這不會是實話。因為這種工程,如果沒找到可靠的船隊,簽署正式的協議,一般國際包商是不敢投標的, Micoperi顯然違背國際商業的正規(Norm),與其他廠商一定有過認真的談判,甚至協議。



不同民族與文化之間的成見

全球化還不普遍的時候,不同國家公司之間接觸機會不多,在評估互信程度,包括忠實度及能力是否可靠時,對外國人很容易用成見判斷。在時間短、資訊不足,但必須做決定情況下,對民族性這種其實不是很科學、可靠的「偽知識」,還是會相信它。我自己也有這些偏見,但反求諸己,自己與所屬的族裔團體「通性」,對方會怎樣評估,會如何影響談判,也常困擾我。所以在國際談判場合,面對或有偏見的對手,也只能儘量表現出個人特質,以去除對方的優越感,做最低限度的談判目標。

個人的行為模式其實還是會受自身的文化、教育背景影響;公司作為個人的集合體,其運作經營的模式也是根植於相關人士的共同記憶。換句話說,不同國家的歷史等「已知的過去」還是會以觀念和制度的形式出現,無所不在的影響著國民在經濟、技術、與商業上等外在生活,讓大家在一定程度的默契下,較有效率的決定計劃與行動。許多工程師出身的公司經營高層,忽略甚至蔑視人文、歷史的重要性,凡事只看數字、邏輯,有時因此吃了大虧,而不己知,實在可惜。



餘音

以這個標案的經驗而言,討論過程中,我對這幾位歐洲朋友講的每句話雖然都聽得懂,但卻有很大的疏離感,換到自己要表達深層意見時總是覺得差了一些;而由Mr. SatchellsMr. Boeri的針鋒相對,尤其是前者借歷史與時事想傳遞一些訊息的做法,令人領悟到共同歷史、文化記憶,與因之發展出的共同思維方式確實是談判溝通中很有用的工具。

現實上,國際商業許多慣例與實務,是源流,還是操控於西方先進國家,亞洲的包商要與他們打交道,只有主動、全面性的融入他們的思維與意識,使用當地的語言、慣例、常規,耐心的作說服、對抗、妥協工作,才能調和公司之間在需要、意志和政策目標上的歧異,達成有意義的契合。在解開在意別人批評西化崇洋的心結後,與外國廠商打交道,覺得容易多了。那年,我29歲,正是應該發展自己看法的時候,這兩趟德國之行,體悟很多,除了杜塞道夫老城高喊「Ban the Bomb!」美麗女孩的倩影至今揮之不去,有點悵惘之外,其他沒什麼可抱怨的。

沙烏地巴林島跨海大橋(下)

(原載營建知訊420期/2017/11)

高銘堂  前榮工處海外部估價組組長

     前泛亞工程公司總經理



巴林島的工地勘查與會議
1980326日,張副處長、蔡錫麒主任、我,照原定計畫飛巴林島首府麥納麥(Manama)。日本人因簽證關係慢一天到,所以我們只與剛過完復活節假期的Mr. Byers等一起勘查工地。或許他們對這工程已不樂觀,所以顯得輕鬆,一路談的都是他們個人、公司在中東的故事與大英帝國的光榮。新加入投標團隊的Mr. LeBihan1956年英、法、以色列聯軍占領蘇伊士運河時,就身在攻擊埃及的一百多條海軍艦艇裡,那時泛阿拉伯聯軍無法抵抗,還是美、蘇一齊干涉,才終止帝國這最後的牛仔行動。Mr. LeBihan說起戰鬥過程,猶眉飛色舞;其他兩位也熱烈的回應他們那時在中東地區的所見所聞。

英軍於1971年出蘇伊士運河以東,阿布達比、杜拜等七個英國原來的保護邦,只好組成聯合酋長國集體防衛,巴林則提供空軍基地成為美國事實上的保護國。英國在這個地區還存留著一些影響力,貿易與工程上還常能討些便宜,但最近的事件他們發現昔日殖民統治下住帳蓬、騎駱駝的阿拉伯人卻不給妥協空間,有點你已不是老大了的味道。幾位英國朋友談起這些變化,當然是不勝感慨,但他們的遣詞用字,語氣態度,仍不失幽默,並帶著一點沒落貴族的尊嚴,相較於我們常接觸到阿拉伯人暴發戶似的言行,用閩南俗諺:「三個新發財仔,不值一個了尾仔囝」形容,真的最貼切。

日本人晚上才到,第二天早上我和Toyo的國際部次長黑川討論水深處填沙的夯實工法,依據Toyo提供的泥沙物理性質、水深、以及與圍堤的相對位置,在台北時,亞新公司胡紹敏博士建議我們用vibroflotation (震動揚實)工法;但Toyo認為使用超大型震動壓路機就好。這些標前的討論與爭議,在台灣的共同投標習慣上是工作分配給誰就由誰作主,出事了該誰倒楣就誰倒楣。國際上正規的做法是事先要商量好,一定要有結論,所以備標時就需要專業密集的參與,共同投標不是分好工作,算完價錢,就可以出標。後來我回到國內與同業談合作,常被嫌囉嗦,但也因為這些海外談JV的心得,不會讓步。

329日,沙烏地辦事處陳豫主任也從吉達來,和英國、日本人一行20餘位,租了一條不算小的船到外海小島Umm Nasan勘查,大概因航道和洋流的關係,直線七、八公里的距離,花了近兩個鐘頭才到,那是個無人島,也上不了岸,所以轉了一下,又花同樣的時間回巴林島。那天晚上,日本人、英國人直飛利雅德,我們則到對岸的達蘭,沒有跨海大橋,坐飛機前後要花三個多鐘頭。

沙烏地東岸的工地勘察,利雅德的「酒」會
達蘭是國際聞名的阿美石油公司(Aramco)的總部所在,附近油田的產量直到今天還是佔世界產量的百分之十。1980年沙烏地政府宣布要將之收歸國有,引起油價一陣小騷動。但阿拉伯人是很務實的,大多數的外籍技術、管理人員都被留下來,公司的文化也沒改變,到2017年的今天,Aramco雖然改名阿拉伯石油公司,內部文書往來還是採用英文,在裡面工作的阿拉伯女性可以擔任工程師或操作員等職務,也可以作西式的打扮,這在公司外面的沙烏地是不可能的。最近阿美石油公司有一個發行逾兆美元IPO的計畫,連川普總統都出面為紐約證交所關說爭取,相對當初西方國家不看好它,真是所謂前倨後恭。

1980年前榮工處拿到的工程多在沙國西部,要到第二年才在達蘭地區有大工程;所以我們就請熟悉達蘭、達曼地區的中油駐Aramco儲昌仁代表帶路。我們先到跨海大橋的起點,勘查臨時碼頭,再往北邊達曼的方向,參觀碎石場。那裡石灰石礦區一望無際,石材硬度不夠,不能充當優質混凝土骨材,但應該可以作為圍堤拋石(quarry run)或護面塊石(amour stone)。往回走,到南邊的半月灣(Half Moon Bay) 看沙丘的砂子,那時嫌它粒徑均勻,要充當混凝土用的細沙,不一定適合,但20年後荷蘭人告訴我們是能適用。

331日,大家到沙烏地首都利雅德BBCC的辦公室開會,討論工地勘察的結果,並再確認分工、界面。熊谷組對沙烏地不熟,很認真的問了許多實務與市場的問題,都由Mr. Byers回答。Toyo的副社長Mr. Maki也趕到,和我一齊解決夯實的問題。蔡錫麒則與熊谷的町田與佐野兩位討論橋梁下部結構施工,也詢問英國人他們對上部結構施工的規劃。

愚人節那天早上,Consortium開正式會議,確認合作協定內容以及分工細節,但對英、沙外交風暴,以及可能的影響大家避而不談。在辦公室喝下午茶時,英國人教大家射飛鏢(dart),半認真地告訴我們,在沙烏地你不可能找到更好的消遣,所以要好好學。當天晚上,BBCC還在旅館舉辦雞尾酒會,日本人很認生,起初不太說話,自己人圍成一圈,但住友鋼鐵部門的小林先生一直營造氣氛,讓他們忘了飲料沒有酒精,開懷暢飲後,終有幾位趁著「醉意」,追問Mr. Byers「公主之死」,這部電影到底會不會放映,他會不會去看?

阿拉伯世界中相對開放的聯合酋長國

揮別了外國朋友,我們到西部的吉達待了幾天,然後陳主任、榮工代理Xenel的英籍顧問Mr. Chapman,與台灣來的3人,於44日飛往杜拜。那時的杜拜沿著地峽(creek)兩邊都是造型特異的高樓華廈;旅館、餐廳與商店的裝潢、商品、店員的服務,與歐洲沒什麼不同。在這裡非回教徒可以申請喝酒的牌照,對女性限制較少,飯店裡有迪斯可(Disco)俱樂部,可以看到穿著亮麗洋裝的阿拉伯女性與他們俊逸瀟灑的男伴進進出出。第二天到沙珈,我們也遇見一位在私人網球俱樂部當教練的年輕台灣女子,聽她訴說在對東方女性不太友善的回教國家工作,所遭受的壓力,令人感動。那時的台灣,在國際上是孤兒,但人民有機會就往外衝,我們在各地機場就常看到帶著比自己體重要重,裝滿樣品行李的年輕女貿易商,在下一站簽證與機位都不一定確定的狀況下,候機時還佔住電話亭,不放過對客戶銷售的機會。對照今天許多年輕人有幸能耗多年時間追求比較抽象的人生目的,只能慨嘆這就是Zeitgeist(時代精神)
我們此行主要目的是前往200公里外的拉斯海瑪邦(Ras Alkhaimah),參觀石灰石礦山與水泥廠,那地方接近荷莫茲海峽,石灰石除供作水泥原料,因為材質堅硬,強度高,也打成碎石銷往整個海灣地區,作為高強度混凝土所需的骨材。我們參觀碎石場、碼頭裝卸設備並登上萬噸級的自走式駁船,與歐洲籍的經理談供應各式規格骨材、塊石的可能性,確認他們的產能與運輸能量後,請他們報價。

    46日,我們再去阿吉曼(Ajman),這裡位於沙珈與拉斯海瑪間, BBCC前幾年在沙灘中無中生有,以大型預鑄混凝土塊堆砌成重力式碼頭,完成頗為壯觀的人工港,所以他們一定要我們來參觀。現場營運單位也派一位英國人當嚮導, 解說設計與施工的情形。混凝土塊的品質相當好,完成面平整,BBCC有這些經驗和技術,難怪對Scheme2這麼有興趣。但同為英國人的Mr. Chapman卻告訴我們,Consortium還是早點做決定較好,與英國人合作是拿不到標的。

回到東方,但「公主已死」

46日晚上我們飛新加坡。連續兩天我和海運專家Mr. Yeo Tuc-koh談拋石、挖泥,所需用的工作船隻,它們的性能、操作運轉與市場條件等;那時新加坡是亞洲海事工程船隊的商情與交易中心。在東京時,松尾告訴大家鋼結構不可能在現場設廠製造,必須在日本廠內完成預組,裝載在駁船上,以拖船經南海、印度洋、波斯灣,拖到巴林島現場,然後整個節塊直接吊起、安裝,所以我們也好奇而請教Mr. Yeo如何組織、租用船隊,以運送鋼梁。沒想到這些資訊,在稍後榮工處被迫承擔鋼結構工作後,成為估算不可或缺的基本資料。

49日回到台北,當晚ICRT廣播「公主之死」已在倫敦上映,我的心涼了一半。第二天又聽到沙烏地政府開始一連串的報復,驅逐英國駐沙大使,並與黎巴嫩一齊封鎖領空,不讓英國航空公司飛機飛越等。到了416日,業主更通知一定要投1A鋼結構標案,BBCC屬意的Scheme 2只能算是Guidance,我們估量他們是玩不下去,但如果繼續投標,鋼結構誰來負責?

松尾表示他們很有興趣重新加入Consortium,派了一位吉田部長來談,但最後還是放棄。就在此時,榮工沙烏地代理Xenel傳來和業主澄清的結果,說業主可以接受只投混凝土方案,這消息一度打動BBCC,願意重新考慮,但到了424日,卻回答政治氣氛不對,他們很難繼續,這時距離投標日71日只剩兩個月了。

那幾天,熊谷收到伊朗方面的正式通知,原來幾乎到手的大工程連投標機會都不給了,所以並沒有馬上跟著BBCC退出。55日張副處長不在國內,海外部游朗星副主任向嚴孝章處長報告這個標案遭遇的困難,但嚴處長裁示繼續投標,而且兩個選擇方案都要投。跨海大橋標案,等於是大聯盟的比賽,眾所矚目,嚴處長要提高榮工和台灣的能見度,這是戰略考量。所以我們透過住友商社請熊谷和東洋繼續投標,也得到正面的答覆。


組成了「國家隊」?

嚴處長認為鋼結構製造與施工,可以找中船與中鋼,因為中船自1977年世界最大的油輪, 445千噸的「帕瑪奮進號」下水後一直沒有大訂單,對本工程一定有興趣。所以56日,我們即刻到高雄,參訪兩家公司。在中船,機械廠沈梅藩廠長向我們簡報,他們有最先進的鋼材切割、焊接、塗裝設備,整個工廠與空曠的場地都在岸邊,鋼梁組立完成後,造船用的大門型吊車可以把整節鋼梁提舉上駁船,直接出港,這些都是優勢。在隔鄰的中鋼結構公司參訪時,總經理蔡作儒先生說明他們已有不少的鋼橋經驗,設備自動化的程度也高,只是場地較小,離碼頭有一些距離,但這些都是可以解決的。

張副處長兩天後回國,馬上報告嚴處長,要求同意不投混凝土標;他對中船、中鋼構能否承擔得起這個世界級工作,也有疑慮,所以特別派資深的林崇一主任輔導這兩家海外工程新手估價、報價。令人意外的是他們兩家對這個案子都將它當成報價後就可簽約的好案子,兩家都不讓對方插手。我們反覆說明,十萬多噸的鋼梁製造、施工,世界大廠接單都要斟酌再三,不是那麼簡單,一半或三分之一他們都不一定吃得下。交付的工作量,要根據提出的施工計畫以及價錢決定;但對此,兩家都只由公司高層重申意願與信心,要求榮工處在他們報價前就給出承諾。

中船機械廠沈廠長將這個案子當成為中船業務扭轉乾坤的難得機會,中鋼結構由蔡總經理親自督軍,兩家都全力以赴。但經過幾個禮拜,他們對應提出的進度排程、品管計畫等一直沒有回應,我們開始感到不安,於是催促他們先報價,但澄清報價範圍和條件時,他們倆家卻很有默契地說承攬範圍只到船上交貨,換句話說,鋼梁怎麼固定在駁船,一路到波斯灣的運輸,如何起吊、安裝到橋墩上,都是國家隊隊長的事情。 

國際競爭力憑藉技術、經驗,非單熱情所能成就

至此,我們只好重新分工,一方面請熊谷組負責工地鋼梁的吊裝,並與他們協調介面;另為了鋼梁運輸也連絡新加坡的Mr. Yeo以及在那裏的荷蘭、比利時海事及海運公司,住友商社也幫我們找到日本特殊運輸公司Hinode Line,想辦法先統計出一個合理的數字,希望得標後還有充分的時間請專家來做仔細的安排,但這些做法都是非正統的,只因政策上一定要投標,我們必須這樣子走下去。

518日,Consortium在台北開會,留下來的三個成員對BBCC離開後的分工與介面做重新確認。除了熊谷與東洋外,住友鋼鐵部的部長也來參加,會後他們也要去拜訪中船、中鋼構,看看在鋼結構方面,他們可提供什麼服務與材料,換句話說,連日本商社都認為有台灣的國家級大公司既然參與了,應該有得標的希望。

但是中船、中鋼構,向林崇一提出的口頭報價,都超過4000元美金/噸,當初松尾橋梁的報價,運到工地,安裝完成,並負擔作為主包商所有的費用和風險,比這個價錢還低,但被BBCC認為沒有競爭力,才退出Consortium。中船、中鋼構的報價只是船上交貨,又附帶許多條件,卻比松尾高,讓榮工很難堪。

我們馬上找他們到台北開會,問他們當時橋梁鋼結構的行情大概1,500元美金/噸,為什麼堆疊到這麼高?他們不約而同的提解釋是因為:必須分一半的工作給對方,所以會這麼高。這邏輯有點奇怪,但蔡總經理與沈廠長因之針鋒相對,慷慨激昂,讓我們無法切入減價的正題。張副處長最後卻只講了一句:看來你們還是沒把工作搞懂,再請你們回去看看。後來,他告訴我,他沒必要發脾氣,他們等於是承認自己沒辦法,投降了,再逼他們勉強殺價、投標,是無意義的。

有能力、膽識才能到海外面對國際競爭
蔡總、沈廠長兩位後來幾年都還跟我有聯絡、往來,談起這次報的天價,都承認他們第一次接觸國際工程規範、英文圖說等,真的不知如何估價?但為什麼不在第一時間認輸,還要以爭更多的工作證明自己懂這工作,這樣的觀念我就很難接受?或許傳統下做生意的習慣就是這樣,不會承認自己實力不夠,只以價格和態度讓對方推測自己的真意,面子是保住了,但要浪費大家多少機會成本?遑論陰錯陽差拿了工程,怎麼辦?但我們榮工應該放棄投標的情況下,還設想組一個國家隊能解決問題,其實也是「面子」的觀念作祟,但那時西方率直、理性、現實的商業觀念還沒傳入台灣,公部門掌控的國營事業,行事仍有它獨特的風格。

617日熊谷組與東洋到台北,提出他們的報價,數字比我們預估的高出近一半,對我們的質疑,他們公開所有的計算和數據,無論是機具的選擇、性能的估計、工率等在參考書、手冊,以及公司的紀錄上,都是有根有據,讓我們真想告訴他們「盡信書,不如無書」。在新加坡時,船運專家Mr. Yeo就告訴我歐洲人如果用1200馬力的拖船,日本人要用2000馬力;起重船也是一樣,一個用600T,另一個可能要用到1000T。再加上有效工作天數、時數,以至終極產能考量上的差異,某些工項的單價可能相差數倍。町田與佐野兩人都是很嚴肅的工程師,表示他們聽懂了,但工作地點在中東,他們就是不敢減價。而我們自己在鋼結構方面報的是天價,也沒立場要日本人大減價。

XenelMr. Chapman也從沙烏地趕來參加會議,告訴我們業主仍偏好鋼結構標案,認為我們不投混凝土備案是對的,看他興沖沖的樣子,張副處長坦白告訴他,我們在估價上遭到很大的困難,他老先生有點詫異,就不再說什麼了。當晚在希爾頓飯店Consortium宴會結束後,他找我到酒吧喝威士忌,問我中船、中鋼不都是國營事業,應有競爭力啊?我年少氣盛,反問你們英國不都也是國營事業嗎,為什麼剛選上的柴契爾夫人要向沙烏地開刀?他點點頭,兩人就在酒吧罵政府、罵政治,混到深夜兩、三點。

見識到歐洲人工程上的真正實力

投標的結果,榮工集團1,139百萬美元在鋼結構1A標中,倒數第三,Hochtief則是707百萬美元最低,他的選擇方案則是678百萬美元。混凝土1B標報價,Ballast Nedam則是751百萬美元,但他的選擇方案則低到464百萬美元。最後簽約價是514百萬美元。這次開標,也加速了中東工程市場由賣方到買方市場的進程。

為什麼標價差那麼多,首先是技不如人,1980年台灣的混凝土橋梁還是以預力工字梁為主,預力箱型梁設計、施工還需要外國顧問及系統的配合,估價需要的數據、成本資料,非常有限;這方面日本人也不強。那時較大型鋼梁的製造、施工,如關渡橋,台灣廠商還是要請外國人擔任比顧問還要吃重的角色。海事方面,日本人不如歐洲人,熊谷負責估價的部分偏高;鋼梁運輸,我們按照新加坡航商報價計算出來的成本,也是天價。

其次,Consrtium(共同承攬)組織特性是各取所需(分工),各獻其長(報價),除了介面的協調,各成員在他的工作領域與報價有完全的權責,你只能相信或希望各別成員為了得標,會報出最低的價錢。但每個成員都不願意自己減到見血見骨,別人仍有餘裕,所以如何讓大家掏心掏肺,都減至最低價,並不簡單。因此以Consortium方式分工,大家互不干涉,只需最少的協調,經營上相對容易,但唯一的缺點只是不容易得標。後來的幾十年,我經歷成功的幾個國際、國內合作標案,都是以Integrated JV (聯合經營)的方式,讓所有成員共同負擔風險、盈虧,才可能壓低標價得標。

國家單位或國營機構幫忙拓展海外工程的極限

榮工處當年在工程界是龍頭,被認為有實力、義務帶領國內其他廠商或產業開拓海外市場,但大家常忘了工程的本質不論是競標、議價或援外,每一分項都是要有競爭力的。常常看到有些廠商在爭取進入「國家隊」時,一付「烏牛大影」,能撐得起半片天的樣子,但到最後關頭,卻主張自己那部分只占總價的小部分,可以不必減價;談到風險責任,都表示這是國家和公營單位的事,不能讓民間廠商承擔。當初,榮工處也試過整合各行業參加統包工程競標,總感到沒有著力點,只能眼睜睜地看韓國團隊以整體的工業力量一路攻城略地,終至壯大;所以榮工最後也只好退縮到只承攬自己較熟悉的土木、建築工程。現在台灣要組工程團隊爭取海外工程,這些故事或許不會重複發生,但可以讓堅信「眾志應可成城」的官員或業者們參考吧?