2018年3月24日 星期六


與日本住友、東芝IHI團隊合作

投標沙烏地麥加泰伊府電廠統包工程

(原載營建知訊422期/2018/03)


高銘堂 前榮工處海外部估價組組長
        前泛亞工程公司總經理



日本重工業的黃金時代
  日本戰後重建快速,重工業方面,由美、歐引進新技術,配合他們認真執著的管理文化,捲土重來,到70年代,造船業已執世界牛耳,在發電、淡化、石化等廠房工程與設備,也成功整廠輸出亞、非及拉丁美洲等地,打破非歐、美等國廠商不可的神話。1981年初,三菱重工更在科威特奪得擁有八部機的Az Zour發電廠最低標,顯示出驚人的競爭力。
  1981105日,日本住友商社負責中東業務的機電二部豐田副部長,到台北邀請我們合作投標麥加-泰伊府電廠統包工程,這是個5X65MW的中型電廠,業主是沙烏地海水淡化公司(Saline Water Conversion Corporation,SWCC)。他們希望能與這個團隊長期合作,爭取沙烏地後續的發電廠、淡化廠等工程。
  另兩個成員是負責發電機的東芝(Toshiba)和鍋爐的石川島播磨重工(IHI);住友則負責電廠輔助機器設備(Balance of Plant Equipment,BOP),同時按日本商社習慣為製造商承擔離岸(FOB)以後的工作和風險。他們請求榮工處擔任土木工作,並要求我們負責設備安裝工作(Erection);這超乎我們的土木專業,但住友建議我們和台電合作,因核能二廠已幾乎完工,會有大批優秀人力空出來。

選擇與台灣或南韓團隊合作?
  那時的日本土木廠商,除了大成建設在科威特與三菱合作承接Az Zour電廠工程,沒有人在中東有大型土木工程的經驗。於是韓國現代就去拜訪東芝,希望加入團隊,但IHI激烈反對,因為在前此的兩年,他們許多造船業務被異軍突起的現代搶去,自然不願意與韓國人合作。又考慮日本和韓國間有些文化與歷史矛盾,所以他們很快的達成共識,請住友出面邀請榮工,作為合作對象。
  資格審查通過的,除住友團隊,還有三菱重工、日立製作所、德國Steine Muller等三家。據住友分析,三菱重工對中、小型電廠沒有興趣,而且剛標到科威特電廠,這次投標應只是為兩年後較大的電廠暖身。日立係由丸紅商社代表,他們陣中有瑞士的Brown BoveriBBC),是有名的渦輪發電機製造廠商,但經營上已現老態,非為勍敵。至於Stein Muller,對沙烏地的工作環境與業主開的合約條件,有適應的問題,如果到最後還是出標,價格也不會低。

高昂的投標成本
  豐田告訴我們,這個標案住友從兩年前就開始追蹤,花了很多功夫,幫Toshiba IHI拿到很多內部設計資料,也經由管道向相關單位提供不少技術上的意見,受到重視,所以會有競爭優勢。他們也拿到詳細預算,如發電機、鍋爐、管線、純水鍋爐、變壓設備、土建每一個小項的對應價錢都有,總價是1258百萬沙幣,大概約375百萬美金。那時國際上火力電廠的標準建造費用,約是每MW一百萬美金,考慮沙烏地的建廠與商業條件,這價錢不高,但他們說明,業主知道預算偏低,會看開標結果調整。
  住友還告訴我們,這個標案到目前為止,他們已花了近40萬美金,往後可能還要花100萬美金,包括請技術、商業顧問,旅行、開會、標單製作,以及他們自己承包BOP設備的標前設計費用等。我們聽了瞠目結舌,因為這超出了榮工的國際投標經驗。再看看規定投標時要送的數據、圖說,幾乎等於標前就要把細部設計做好,是真的要投入高成本,但也因此相信住友應有成算,才會下這麼大的功夫。

台灣團隊的組成
  投標時間是1220日,只剩兩個半月,所以我們馬上連絡具備火力發電廠設計經驗的吉興和中興顧問公司,但那時美國的Gib & Hill占吉興股份50%,不能馬上答覆是否接受委託;中興則說他們需要和吉興合作,於是我們就詢問中鼎的意願。中鼎在電廠經驗較少,反而積極地想參加;除此之外,他們在沙烏地已經開始做一些小工程,也希望有電廠設備安裝的報價機會。
  台電為執行我國與沙國政府的電力技術合作協定,設了「台灣機電服務社(TEMES)」作為窗口,下面的巴哈電力處,最多時有1000餘人。台電核二廠工程處告訴TEMES,他們有很大的意願。因為那時台電都是以自雇工人和自有機具做為建造電廠主力,所以核二廠完工,會有很多人無處可去,當然願意試這個機會。台電核二廠工程處主任蔣徵義先生更是一位積極、熱情的工程界前輩,當我請求他能否把BOP設備的報價機會讓給中鼎,他即刻答應,讓我非常感佩。

分紅制與專業誠信的衝突?
  在土木設計方面,中鼎的業務代表郭金城先生提出一個條件:如果將來實際設計數量比他們標前計算提供的數量少,榮工必須把節餘金額分部分給中鼎,也就是分紅。以現代人較務實的觀念來看,如果業主在標前有充分的時間和機會來檢核、確定設計;實際開工後,因設計者的用心,要求減省的數量他們要有分紅,算是人之常情。2010年我到澳洲,看到業主、規劃與設計的顧問公司、施工廠商,以組成「同盟(Alliance)」的方式,規定各同盟成員的責任成數(與該成員承擔合約金額的比例脫鉤),依此分享或分擔低於或超出預算的金額,這樣子或可激勵簽約金額低,但其工作對總成本影響卻相對大的設計廠商,讓他們做出經濟的設計。
  但郭先生的提議早了二、三十年,80年代工程界人士的觀念,都認為業主委請顧問公司或建築師做設計,是基於誠信原則與專業能力(trust & confidence),一開始時就要把工作做好,不應該留有向業主討價還價的空間。所以我們向中鼎提出保留意見,經過雙方高層討論後,中鼎終於同意不附帶任何條件提供標前設計服務,費用於標案成功後併入總設計服務費計算。
  但在競爭激烈的現代,設計收費如果沒有重賞嚴罰的手段,設計者不會因專業上有需要,就不計成本投入工作;以本案為例,雖然有協議,但中鼎不回應我們要他們增加人力、改進品質的要求,我們還是沒辦法。後來我經歷幾個統包工程,也發現如果沒有俗氣的金錢手段,單憑崇高的專業尊嚴是難以號令設計者全力以赴的!

與講究排資論輩的日本人打交道

  住友計畫於1016日在德國斯圖加特召開第一次的Consortium會議。簽證同樣是我們的難題,所以我只有依照老辦法,13日飛新加坡申請德國簽證,中鼎支援設計工作的專案經理賴英郎則慢我一天出發。
    在斯圖加特機場下飛機後,發現住友的機電二部部長阪本恭彥先生竟親自來接機,我看到他一臉愕然,就知道他是嫌我太年輕,但雙方在一、兩秒鐘內就恢復了正常的表情,熱烈的握手。所以上他們的禮賓車時,我就識相的把尊位讓給他。沿途他還是有意無意地問我的背景,就差沒直接問,你們公司為什麼派你來。到了旅館,他還找我到他房間單獨談話,很客氣、但嚴肅地叮嚀我明天開會時什麼話可以說,什麼話不能說,讓我有點生氣。

千軍萬馬來相見
  第二天正式開會時,才知道東芝、IHI都派了七、八個人,德國的顧問團隊也有五、六個人,住友本身就有超過十個人來參加這個會議,我單槍匹馬,又是三十多個與會者裡最年輕的,頓時感到壓力。再想想住友,要去說服兩家重工業會社,榮工隨便派一個年輕人,是認真的要爭取這個工程,在日本講究尊卑年序的文化下,是不容易的,難怪阪本部長會緊張?
  第一天的議程是Consortium的組成與運作、沙烏地的相關法規與工作環境、分工的原則、共同項目如何處理等,這些實務日本人還沒有弄得很熟,德國顧問中也只有一位曾在SWCC工作一、兩年,可回答東芝與IHI的問題。我這兩年參加了沙烏地巴林跨海大橋的Consortium與朱拜爾港的JV,還知道些東西,加上年輕氣盛,所以一有機會我就插話補充或提出更正,有時也提醒大家應該注意的地方,並提出一些待澄清的問題,偶爾也開開玩笑,緩和一下嚴肅的開會氣氛。
  日本大公司派出來參加重要業務會議的人,回去都要詳細說明遇到的是什麼人、什麼公司,是不是可以合作?為了加深他們印象,快速的展示個人在業務上的權威與公司的實力,是必須的。在國際談判中,溫良恭讓不是美德,驕傲卻是自信,你必須給對方理由,讓他們能相信你,尤其是與那些有優越感,又對國別、民族有刻板印象的大公司談判代表打交道。而我發言,不像一般日本公司代表,會去遵守因公司、輩分而潛存的啄食順序法則(pecking order),這讓他們覺得不可思議,但也強迫他們對我、對榮工產生一些信任感。

日本朋友 成三十年至交
  在晚餐的時候,有些日本朋友,一直找我談德國與歐洲的歷史、文化,我心裡有數,他們還是在秤斤秤兩。之前有個前輩告訴我,到外面開會、應酬,每一分鐘都是在工作,也許有些誇張,但卻很適用在與日本人談生意。還好,議論古今也算是我的專長,所以也不會讓他們覺得我言談乏味,果然過了兩天,大家都變得像老朋友了。三個禮拜後我到日本,他們變成地主,輪番作東,帶我到一流的料亭、銀座的酒吧、兔女郎俱樂部等,IHI的取締役武智先生還安排我到日本棋院的高段對局室下棋。他們之中,有好幾位和我成為至交,過了三十年,還保持聯絡,這真的是工作壓力外難得的樂趣。
   這個專案的靈魂人物是住友的小木曾(Ogiso)次長,他是沒脾氣、韌性十足、推他倒,馬上又站起來那一類型的人。後來的五、六年內我和他合作試過沙烏地、科威特、卡達、約旦、埃及幾個電廠的標案,從火力搞到水力,統包工程試到優惠融資,雖多功敗垂成,但他從來沒有氣餒過。事實上,那個年代日本商社許多不可能的業務,都是靠他這類的受薪族(salaryman),冒著過勞死的危險,拚出來的。
  第二、三天討論分工以及數據圖說交換等,賴經理來了,我更加放心。但不久後,我就發現因為沒有標前服務費的關係,所以公司分配給他們的人力根本不夠;後來常常和我搭檔的吳孟德經理,也遭遇同樣的問題,許多細節都是他們自己親自操刀,才能夠繳卷。他們的榮譽心與責任感固然值得欽佩,但榮工作為這麼重要專案的委託人,要去承受這麼大的風險,是不必要的。統包商自己無法掌控設計工作,非常危險,這點我也反映給上級,所以榮工處後來也曾認真考慮去美國購併一家設計顧問公司,目的之一,就是做統包工程時,要確實掌握設計品質。

不知人世換,悟得機關遲?
  最後一天的早上,幾個公司的代表舉行關門會議,討論投標策略。住友首先根據最近中東地區電廠的開標結果,提出了6億美金的目標價(target price),遠高於預算的3.75億美金。住友的沙烏地朋友告訴他們,業主的預算偏低,終會調高。我不太相信,報告了沙烏地最近幾個土建大工程的標價一路往下掉的現象。住友認為淡水與電力供應比什麼還重要,SWCC會爭取到預算。我怕他們會說既然土建方面是這樣,那你們部分的目標價錢應該往下調,所以不再囉嗦。
  後來還是證明了沙烏地人對預算、底價的控制非常認真,也懂得操控廠商,製造市場競爭。一次又一次,我們照著前面的開標結果殺價,卻像夸父逐日,永遠追不上得標價格。回想起來,沒有在第一時間覺悟殺出,讓精明的沙烏地人把無經驗的韓國人放進來,連續拿了幾個電廠與淡化廠工程,是我們策略上的失算。

以不變應萬變的報價觀念
  116日,三家日本公司技術部門人員帶著土建設計需要的基礎圖、載重數據、單線圖等到台灣給我們,並與台電/TEMES、中鼎等,談設備安裝的報價。雖然那時我國因對美貿易逆差,發電設備都只買美國西屋、GE,但東芝、住友還是會賣一些輸、變電設備給台電,IHI則於兩年前曾賣給台電運煤船,所以日本人對台電/TEMES相當客氣。中鼎和他們沒有生意關係,相對的他們對中鼎姿態就高一些;不過中鼎剛兼任業務部經理的管線部經理劉金柱,英文流利,反應又快,能穩住局面,讓他們覺得榮工的推薦沒有錯。
  1115日,榮工處張溥基副處長帶隊,TEMES的郭耀泉總經理、台電蔣徵義主任和中鼎劉金柱經理同行到東京開會。我們談共同投標協議書,裡面詳細規範四家工作範圍與權利義務,大的架構上定義東芝、IHI為住友的小包,住友則與榮工處對等負責;對業主則如合約規定,四家共同負責。這種表裡不一的安排,有很多矛盾,只有日本人能按默契,行之怡然。
  談鍋爐的報價時,IHI提出將設備模組化(modularized)以減低現場組裝成本的選擇方案,特別對郭、蔣兩位做簡報,介紹與傳統工法的差異,但當他們問郭總成本大概會節省多少?郭總卻說沒有差別,讓IHI幾位工程師愣在那裡。我忍不住問郭總為什麼會一樣,他才告訴我,因為價錢已在台電董事會核定了,他們沒有權力更改。原來他們估價的方式是根據台灣工程的成本數據,再依沙烏地的工作條件來做調整,推定價格,不會因傳統或模組方式施工有所改變。

投標日是大年初一 設計、報價聲聲慢
  土建設計部分因中鼎人手不足,設計者沒有充分時間去看規範以及機電設備的載重、基礎圖,初步提出來的數量我們都有疑問。為了減輕他們的壓力,我們只好收回道路、非壓力管線、HVAC等不必設計演算的工作,由自己的工程師計算數量。這是我們堅持傳統價值,吞的第一個苦果。
  投標日期延到125日,是農曆正月初一,眼看著過年要到了,估價卻只能隨著中鼎慢慢提供的各項設計數量,在台北和東京分頭進行。那時沒有電腦,telefax勉強算是有效的通訊工具,但提供報價的廠商從歐洲到沙烏地都有,時差是個問題。但不管怎樣,我們還是弄出一個土建的報價出來了。
  設備安裝部分,我陪郭總、蔣主任、劉經理等人與日本人做最後的談判,結果發電機部分,東芝接受了;鍋爐部分,IHI不接受。BOP部分,住友認為中鼎報價偏高,要求投標後重新報價,於是這部分工作還是和鍋爐一樣,由榮工的工作責任範圍剔除。但基本上,住友、IHI還是對台灣廠商沒放棄希望,後來科威特、沙烏地有些案子,他們還是找台電/TEMES報價。
聯合承攬合作方式投標,最後減價很難不吵架?
  輪到討論工程總報價,四家成員的報價都超過目標價,來到七億美金。開始檢討時,大家還客客氣氣的解釋報價為何偏高的原因,但理由越講越多,終會觸及其他人的神經,於是氣氛越來越不對,尤其是發電機與鍋爐間介面最多,東芝與IHI長年合作,默契之外,還有過去的恩怨。東芝的部長小林弘人,竟以命令式的口吻要求IHI先降價,再來談各家按同一比例降價,引起IHI反彈,向我們與住友抱怨小林自以為是天皇(「弘人」與「昭和」的日語讀音都是Hirohito)。談判遇到了僵局。
  日本商社對他們代理的客戶姿態都相當低,又因為東芝與IHI背後的銀行是三井銀行,住友作為東芝與IHI的海外代理,是要取得三井集團裡的商社,三井物產的同意,所以他們更加弱勢。作為Consortium Leader,對東芝與IHI的爭吵一時無策,正在著急時,我們張副處長主動提出榮工願意單方面降價,然後回台灣過年,未談好的,請他們日本人自己去解決。
  結果三家日本公司都表示不好意思,住友趁勢拜託張副處長留下來參與應是日本人間的談判。張副處長因戰後在東北接收中長鐵路,與滿鐵留下來的一些日本老工程師有過感人的互動,曾經在閒聊中講出來,日本人覺得他可親、可敬。於是會中,住友提出降價方案,請張副處長表示意見,當他肯定這方案後,東芝與IHI即同意遵守,於是事情暫時解決。但這次的爭吵,影響到後來二次招標以及沙烏地其他工程的合作,也證明了Consortium這種運作模式有很大的缺點。
  我客觀觀察,發現日本人雖然講究和諧,但有時仍會有緊張情形發生,要把形勢拉回,就要注意面子與下台階,所以張副處長以一個外國人身分的發言,提供了他們和解的理由。另外,東芝營業額、員工只比IHI稍多一些,就有一些老大的樣子,日本社會等級分明,他們所謂的善於溝通,其實是潛規則特別多,所以有些才智出眾的人因出身「場所」不對,會有被壓抑的「悲哀」,遑論公司?

市場唯一不變的真理就是「變」
  24日開價格標,結果是:日立/丸紅/ BBC5.6億美金最低,我們6.6億次之,三菱集團6.9億第三,Stein Muller7.2億美金殿後。利用接下來的審標機會,住友用盡渾身解數,幾乎幹掉丸紅,但丸紅旋即說服SWCC5.2億美金決標給他們,但三天後又宣布廢標,重新招標。原因是韓國現代取得美國GE的發電機製造授權,和韓國重工(KHIC,後來的斗山)組隊,在SWCC同意下進入競爭。在第二次招標中,住友一方面要Consortium成員降價,另一方面想盡辦法排除韓國團隊,但最後SWCC還是選擇讓沒有電廠統包經驗的現代與KHIC低價承接。
  那幾年內,日本重工業業者突然發現,原來是他們顧客與學生的韓國,在短時間內就在市場重擊他們,這種變化令他們措手不及。但就市場來說,唯一不變的真理就是「變」;三十多年後,韓國人突然發現不久前還是他們顧客與學生的中國,竟然變成了他們在國際市場的競爭者,也是這「變」的真理。在第二次招標過程中,住友為了抵抗「變」而想盡辦法求變,發生了許多值得深思的故事,在下一篇會與大家分享。



2018年3月12日 星期一


營建業如何面對國際化或國際廠商 (2018三月廿日,於國立中央大學營建管理研究所演講的Power Point)


 

一、              何謂國際化或國際廠商


1)     定義的困難

    到本國以外的國家或地域工作?

    以外國廠商,機關為業主、上包?

    工程合約及往來函件,會議用語文為英文?

    公司職位開放給各國籍人士?

    品質、安衛在一定的標準以上?

    較為合理經營及業務政策,守約守法的態度?


2)     主流國際工程及廠商

    盎格魯撒克遜式的工程合約管理模式,ISOQAQS等系統

    日韓廠商

 

二、              主流國際廠商與本土或東方廠商的差異



1)     爭取工程


     較少考慮市場佔有率、實績、名譽、人事需求,注重風險規避,合理財務負擔與利潤率

    風險考量至為重視,如工法、工期掌握、地質、地下管線及埋設物、鄰屋結構保護、交通干擾、有無可靠重要小包及供應商、物價波動、匯率、勞動力穩定、業主信用及履約能力、政府執法效率……

    不輕易參加投標,但經決定,則投入大量人力、物力,並以投標前計劃預算作為執行計劃預算,V.S.得標後募集人才,組織隊伍,作研究。

2)     對合約態度 


     強調公平對等,不能簽署只憑業主單方面善意,但對方隨時可致之於死地的條文。

    既經簽署,遵守合約條文。

    專人負責,並有強大陣容的合約法務部門作後盾。

    詳實記錄工地狀況,重視文件存證。

3)     組織分工

組織龐大,分工精細較適大工程,e.g.規劃、財務、工法、採購、成本、進度、計價、合約、法務、會計、保險、總務、人事、品保、電腦、測量、監工、品管、試驗室、安衛、倉管,獨立運作並不互相支援。

個人積極自我,經常開會討論,公開解決歧異,V.S.注重默契非正式協調及賴主管威嚴作為穩定及督促效率的力量。

4)     工程執行

遵守規範、規定,標準、法令,V.S.依循慣例。

重視並貫徹計劃,刻板嚴格V.S.臨機應變。

進度重於一切,趕工在前,消弭一切可能落後風險V.S.成本第一,絕對利潤追求重於可能機會成本(可分攤至業主、保險或其它社會成本)。

三、              業主,顧問公司,監造單位



合理、對等V.S.承商為最終責任的承擔者。

容許主客觀裁量的工程管理V.S.凡事須有法令根據,未明訂許可等同於不能作的工程文化。

真正協商、理論以解決爭議V.S.片面壓制的簡化處理。

 

四、              當東方遇到西方-談判折衝



1)     客觀背景

    工程地點在本國或第三國

    合作的時間點與可有的選擇

    合約、規範、資源的選擇

※       合約中的地位


2)     認識差異的所在

    養成背景的差異
1.       農業社會下,只有長者、尊者能發號施令;西方資本主義重視資產法權、個人需為自己權益講話,且有平等發言權 (Paternalism vs Individualism)。
2.      儒家「何必言利」的輕商思想;相對於承認貪婪為進步原動力的西方拜金主義。


    情境文化的差異:
1.      語言用字的精確性
2.      溝通責任的混淆
3.      溝通效果的預後

    組織分工的嚴密程度,談判代表的能力與授權程度

※     公司規模的差異


3)     談判的目標、原則、準備,與應有的態度 


    擺脫傳統、習慣、建制、成見、心理障礙加給自己的束縛:
1.        勇於介紹自己
2.        主動的原則
3.         融入對方的文化,

    談判目標的確立:
 1.        商業行為必須以鬆散結盟式合作進行,過度依賴外部資源的,遇變化,反應不及
2.         內部共識達成的困難度

    避免爭議,願意妥協的談判態度與原則