2019年5月23日 星期四

海外工程眾生相


高銘堂  前榮工處海外部估價組組長
        前泛亞工程公司總經理


本文亦發表於2018年5月23日出版之「營建知訊」電子雜誌



因為人性,工程變得有意義

營造工程需要最大限度人與人的互動,尤其海外工程,來自不同國家、不同經歷的人們,在時間長流的某一點,相遇、相熟,他們的任務,是在對其中許多人來說,是他國異鄉的地方,共同完成一件工程。在這偶然將他們聚在一起之前,他們沒有共同的歷史、語言與思考方式、做事的習慣不一樣,讓人懷疑這些人會是聖經裡建造通天塔的烏合之眾。但憑著勇氣、智慧,與完成工程的決心,現代工程師終能成功的調和所屬團體原來利益目標上的歧異,擬訂計畫,付諸行動,在好山好水中雕塑出足以流傳世代,造福萬民的工程建物。

作為海外工程的參與者或是觀察者,筆者有幸能接觸、觀察不同的個人或群體:他們或許是骨瘦如柴,卻要扛著鋼筋鐵材等重物爬上爬下,一邊想著要早日回家過好生活的第三世界工人;也或許是慷慨激昂發言,反對任何外國人到他們國家承攬工程的印度老闆;或為了在幾億美金標價中減掉幾萬美金而整夜打著計算機的日本商社幹部;當然還有平時對主管與工程師唯命是從,但在尾牙聚餐時會吆喝,拿著大碗公喝米酒的老榮民。

雖經過數十年光陰,但這些人的影像還是長留我的腦海,特別是從台灣派來,在我們榮工處旗幟下的工程參與者:榮民、台灣民工、年輕工程師。他們處於只有工作和賺錢的單純環境中,不試掩飾,悲喜得失常形諸於外的那些影像,讓我了解這個世界上每個人都有追求美好生活的意志力與想像力,並沒有「誰就比別人笨」,「那個人會比其他的人還重要」這種事情。當然,我也感懷在英雄與英雄主義還未完全幻滅的那個年代,還是有一些人比別人付出更多,特別值得尊敬。制度如果很難接近完美,就要有某些忘了自己是誰的凡人,充當英雄,去守護團體的利益。


榮民百戰終須歸


榮工處進軍海外,在印尼、沙烏地都由道路工程開始。以榮民弟兄為骨幹的土方機械團隊,具強大的競爭力。那時在有名的夏爾降坡道路、蘇門達臘縱貫公路,可以看到皺紋滿面,黝黑清瘦的台灣老兵,在陡坡上、峭壁邊,神態自若的像以前駕駛戰車一樣,開著堆土機,鏟平一座又一座的小山頭。他們技高膽大,和同是老兵的施工機械維修人員,服從指揮、調度,有團隊意識與責任感,在艱苦的國外工區能隨遇而安,是任何包商夢寐難求的工作團隊。

後來榮工處在各國拿到土方工程的機會降低了,需要重勞動力的工作對通常已年過半百的榮民並不適合,而像建築裝修等技術性的工作,工地的主力先是台灣的民工,接著轉為第三國的勞工。但榮民窮了一輩子,不管是否有家眷,都希望領幾年美金,過幾年好日子。於是,大家都去懇求從橫貫公路開始,就帶領他們二十幾年的大家長嚴孝章處長讓他們出國,而嚴處長有求必應,因為榮工處原就是以輔導他們就業的名義成立的。

1980年代,我們到沙烏地各大工區出差,在簡報、會議中,都會有老榮民在旁邊提熱水瓶,眼睛盯著,隨時幫忙倒茶、添茶。聚餐或宴客廚房端出來的是各省菜餚,早上會有豆漿、饅頭,客房任何時候都是乾乾淨淨的,這些「驚喜」都是台灣來的老榮民給的。至於中、低級軍官,有的被安排做總務工作,在軍中當過美軍連絡官的則擔任翻譯;總務出外採買時,會有一位榮民駕駛開車,加上翻譯陪同,陣容壯盛,只是偶爾會買錯東西。

那時中東市場搶標風起,標價崩盤,我們負責算標的,一直檢討各項成本,也根據實況,向高層反映,工地的間接人力太多,除了增加支出,老榮民也會讓年輕的工地主管在指揮與管理上面臨一些問題,這些大家都有共識,但畢竟我們是打著「榮工」的招牌去承攬海內、外工程,不能有「乞丐趕廟公」的想法。

我在海外部辦公室升任組長後,每天早上,榮民工友都會泡一杯熱茶放在我桌上。有天上班時,發現換了一個漂亮、較大的茶杯,正在納悶,工友老陳跑過來,緊張地告訴我,他昨晚洗杯子時不小心打破了,所以買了一個新的,如果我不喜歡,他馬上再換。他那倉皇、難過的樣子,與堅持要出錢的態度,讓我感受到我們之間的權力、階級距離是那麼大,如果我和其他人一樣,還一直喊著他和他的袍澤才是榮工處主人的口號,反而是一種褻瀆

國內的發包分工制度無法移植到海外


1977年榮工處拿到美國工兵署(COE)代沙烏地海軍發包、管理,金額高達兩億餘美元的吉達軍港岸上設施工程,實際上是個建築工程,所需要的鋼筋、混凝土、泥水、木作、裝修、空調、水電工人達到一、兩千人,榮工處在台灣的建築隊並沒有這些工種,在實務與制度上也不可能讓民間工人因短期的海外工程需求加入榮工處,唯一辦法只有請民間廠商以承攬方式提供勞務。

台灣從早年開始,建築工程的勞務就以發下包方式施作,上、下包間根據品質、進度以及工作條件,談出一個單價,在勞力充沛的年代,大致可以維持到完工不漲價。但海外工程有它的特殊性,工人、工班只能固定在一個工地,沒辦法與千百公里以外的工程共用,而且工地的勞務需求有高低起伏,趕工時無法增加工人;遇有界面,各項工種必須相互等待時,部分人就要休無薪假,但飛機票、住宿、膳食、年休假等間接成本,還是要有人負擔。

其次,榮工處、承包工程的小營造公司以及領班和工人,不可能一開始就了解承接工程中的工項內容,像COE的工作,都是用美國的標準、工作方法、有些材料從來沒有看過,施作細節、使用工具以及應注意的事項都要與COE澄清、釋疑後才能確定。所以榮工處和小包、小包和工人間,沒辦法像在台灣一樣,談好價錢再簽約,榮工處和這些承包商只好簽一個類似備忘錄的合約,承攬範圍只是概括性的描述,至於小包要招募工人,都是以口頭約束為主,通常是先說服他們,簽一個鬆弛的聘僱合約,方便辦手續、買機票,一切等到沙烏地以後再說。

「聰明」的台灣民間工人


既然各層承攬關係不是很穩定,市場又封閉,聰明人就有表現的空間;反過來說,作為負最高與最後完工責任的榮工處,縱使管理高層絞盡腦汁,面對將「合理」、「相挺」、「我犧牲」掛在嘴邊的台灣工人,卻只能以大包的雍容風度,激勵士氣,解決問題。

對榮工處來說,最尷尬的案例是吉達軍港的砌空心磚牆,因為COE的要求嚴格:定位的準確度必須到非使用經緯儀否則不能達成的地步,空心磚在砌以前要保持的溼度,水泥砂漿的拌和、用量及強化鐵筋安裝的步驟,都規定得清清楚楚。所以一開始,工人的平均產出一天只有10塊磚左右,不管如何想辦法,進度還是無法提升。在已經影響到整個工程完工的情況下,有人建議,以論塊計酬的方式直接發包給工人,看能不能改善進度。

於是榮工管理高層與承包商老闆找工人們商量,最後勉強說服他們以每塊空心磚9沙幣(約2.5美金)的單價做為工資,這是假設每人每天可以砌15塊磚的進度算出來的。實施的結果讓人傻眼,原來說15塊進度不可能的工人們,每天早上5點就起床,先將空心磚澆水,準備好砂漿拌和材料,拜託工程師測量、放樣,還自行組織分工,派出操著洋涇濱英語的工人直接與COE監工的士官長周旋。堆砌出來的空心磚牆乾淨、漂亮,施工場地也變得整整齊齊,產能在兩、三天內達到每人四、五十塊,接著幾天,居然到近百塊的紀錄。那段日子很多工人一個月可以領到台幣三、四十萬元。

面對被指責狡猾的批評,工人們也有話說,他們到沙烏地前被告知每個月會有若干收入,但實際到當地後,有很多個月收入不會比在台灣多,原因就在他們與居間承包商的給付辦法,是以量計價。工地沒完全開展前工作少,他們收入不多,一旦有工作「出來」,同樣收入很少的上層承包商急著要拿回一些墊支的錢,會儘量壓低給他們的單價,所以他們有機會當然要反撲,「趁人之危」這種指謫,他們怎會在乎?所以在這種每個人都為自己打算的「分配制度」,且無平衡機制的情形下,沒有榮工處這種國家機關作莊,承受終極風險,台灣工程公司、工人是不會想再出國工作的。

第三國勞工(TCN)


也因此,榮工處在沙烏地勞務方面,只有進用第三國勞工(Third Country Nationals)這條路,剛開始時有回教國家工人,最後考慮宗教、文化,還是以泰國工人為主。雖然TCN效率普通,但雇用他們,成本、進度容易掌握,就這樣又過了幾年。後來沙烏地人當老闆,由巴勒斯坦或其他中東國家的經理、工程師管理,用印度、巴基斯坦或埃及工人的本地包商漸漸崛起,他們有競爭力,我們拿了工程,就分包給他們,但他們壯大後,就直接標工程,我們和同樣只作施工的國際包商,在承包層級關係上,沒辦法扮演任何角色,就撤退了。

至於在印尼,當地工資低廉,勞力充沛,榮工處除了早期施工機械的操作、維修由台灣派出榮民,其他工人都是在當地直接雇用。後來與印尼國營公司合作,勞務部分就由他們負責。因為競爭者都是外商與印尼國營公司的短期結合(Joint Operation),分工也遵循同樣的模式,所以不會有競爭力輸給別人的問題。

發展到現在,台灣工程分包制度變得非常有競爭力,但這種彼此勒住咽喉,逼使大家必須用盡全力,工程才能進行的精算計價辦法,卻無法移往他國,所以營造業進軍海外,在今天變得非常困難。

除卻巫山不是雲─只有工程才是專業的人事進用辦法


榮工處是歷史的產物,組織的設計是要管理數以千計,手拿十字鎬、圓鍬開路造橋的退伍軍人,並替他們爭取工作機會。依成立目的,職員、工人都須是榮民。但承接的工作質、量一直成長,需要許多高資質的工程師,所以榮工處和政府其他的工程機關一樣,也利用「技術人員任用條例」向外找人。職員的工作,不太適合大男人做的,如文書打字、秘書、會計等也放寬到榮眷可以擔任,嘉惠了許多中、低階軍官或士官的子女。這樣的安排,在國內還可以配合業務的快速成長,但是在海外,尤其是中東,就遭到困難了。

在東南亞國家,當地的法規都只能容許很少數的非工程人員取得工作准證,但這不會造成困擾,因從當地的華僑中,我們很容易聘到很夠水準,且對榮工處、台灣有向心力的專業人員。她們會說中文、英文與當地語言,台灣派去的主管,通常是會計或總務主任,大方向把握住了,與他(她)們溝通無礙,工作就能勝任愉快。

但在中東,情況就不同了,合約管理,阿拉伯人都交給西方顧問公司,履約過程完全比照歐、美的制度,換個方式說明,就是現今工程界所抱怨的,作一個工程為什麼要送那麼多的圖說、計畫、證明、紀錄、保證、評鑑、報告,而榮工那時在海外承包工程就碰到了,而且是要送英文本。裡面有關財務、保險、保證、勞工事務、法律合約,對業主與下包的付款計價等事項,歐、美包商是由一位商業經理(commercial manager)帶領具行政、商務背景的人員負責。但在榮工,這些都得由工程師來承擔。這種模式,在榮工還可動員大量工程師前往中東工區時,勉強可行,但也只多維持了一段時間。

如今台灣營造界因為技術專業人員難找,很多工程公司已經把商務工作交給法商出身的人員來辦,而且也發展出專業縱深,證明非工程人員開始工作時對工程「know what」有問題,不會阻礙他們在工程公司的發展。所以我常想,如果榮工處在海外一開始就效法先進國家包商,把這些所謂非專業,實質上是專業的工作交給受過法律、商務、語言訓練的年輕人,或許榮工處在海外可以多撐幾年,對後來台灣的工程業發展也能有正面的影響吧?

萬能的台灣工程師


榮工處海外工區,一般國際包商由行政人員擔任的工作,最後還是落到工程師頭上。又因為台籍領班英語不通,無法與監工溝通,帶班作工也要由工程師自己來。所以巔峰時,榮工處在沙烏地有一千多位工程師,在印尼則有一百多位,很多是大學或研究所剛畢業,就派往國外工地,小白臉一下子就曬成大黑炭。榮工處大規模承攬海外工程時,國內工程承攬亦在擴張,稍有經驗的工程師會選擇留在熟悉的單位,因為如果他們被派到國外,同樣要適應陌生的環境,花的功夫和時間可能要比沒工作經驗的年輕工程師多很多。

年輕人面對未做過的工作,只憑著想像與推理能力,就有勇氣與自信來完成任務。雖然大家希望能有在工地待過20年、30年的「老」工程師,在旁邊以他們的經驗來指導他們,工作要怎麼做,監工找麻煩時要怎麼應付,工地的情況是不是很OK?但事實很殘酷,榮工處海外大小工地主任都不超過40歲,他們不僅費盡洪荒之力要去了解國際合約,與甲方、業主互動,向上面要人、要錢、要各項資源,為採購發包與預算傷神;轉身還要面對年齡其實不是差很多的部下,「作之君、作之親、作之師」:下屬女朋友不寫信、父母生病、台北房價漲、半夜突然想起要回家考技師,種種疑難雜症都要工地主任去安撫,壓力之大可想而知。

國際工程的設計、監造對品質、進度的要求都很高,而且公事公辦,不會放水。但是有些工作態度很認真的日本或歐洲老先生,在緊要關頭還是會幫我們的忙。一般來說,他們懂施工,不會像在台灣遇到的甲方,只會罵人、寫信,然後下令停止付款。我們同仁素質高,又認真,24小時只在工地、辦公室、宿舍間往返,工作與消遣活動分不開,很像這些老先生年輕的時候,所以常常我們做不出來時,他們會告訴我們怎麼做,或糾正我們的錯誤。我們的工程師,邊挨打邊學習,開了國際眼界,後來回到國內,正值六年國建計畫,到各業主機關、工程公司、營造廠,很受歡迎,回顧在海外的辛苦,這也是意外的收穫吧!

曾經消失但又出現的國界


 但海外人員的待遇,真是個問題。1980年前後,榮工處工程師到海外工作約可拿到國內待遇的三倍,但隨著拿到的工程單價越來越低,支應給工程師的薪酬相對於國內工程人員的倍數只剩下兩倍,而國內的物價、房價漲得很快,以往年輕人出國三年就能在台灣買一戶郊區30坪公寓的榮景沒有了,工程師不願再出國,台灣海外工程較具競爭力的因素消失了,榮工處只得選擇退出。

但在大變動中,有一些開始就比別人付出更多,又支撐到最後的幾位,卻是吃了大虧。榮工處是以簡、薦、委的公務員制度敘薪,高、低階待遇差距本來就不大,處長、副處長的薪酬只有新進工程人員的四倍多,資深的工地主任稍好,但在海外,挑大樑的資淺主任可能只比部下薪酬高出百分之四、五十而已,與所付出的精神、時間不能相比。開始時,人們會以年紀輕,就有機會能擔任大工地的負責人,實在是金不換,來鼓勵他們。但人的一生不能一直等待明天,有些人想回到國內過正常的生活,但考慮到子女受教育的問題,以及自己對國內工程已無法習慣,甚至找不到有尊嚴的職缺,只好繼續待在海外,榮工處撤退時,有幾位只好加入外國公司,成為國際「浪人」。

所以想承攬海外工程的公司,除了市場、專業競爭力、財務等外在條件外,還必須要有足夠質、量的國內工程作為基載業務量,公司的組織必須允許海外與國內、技術與商務、資深與資淺的人才通暢交流。各單位主管,即使是沒有與海外工程發生責任關係的,也必須支持海外工程。公司的決策者中,最好連負責人,都要懂得海外工程,而且不能是半調子。榮工處在鼎盛時期是有這些條件,所以有一段時間好像是闖出了局面,但畢竟海外工程對小市場的承包商難度還是太大、太複雜,最終大家合作把市場裂解,把自己變小,直到無力再走出去,或許這就是島國包商的宿命吧?

2019年5月12日 星期日


歷史之鏡(簡版)-談1980美國民主黨總統初選


本文亦發表於2019五月十二日的自由時報


有些政治評論把民進黨總統初選類比為1968年美國民主黨總統初選,並以詹森總統內外交困,放棄連任,主張蔡總統面臨前閣揆的挑戰,應該做出同樣的決定,這是錯誤,實情是詹森健康有問題,不想死在第二任上,所以不競選連任。蔡賴之爭反而比較像1980年美國民主黨總統初選,愛德華甘迺迪挑戰卡特總統。



1979年,中東阿拉伯產油國家對美國實施石油禁運,美國各地加油站秩序混亂,通貨膨脹率高達13%,經濟停滯。國外則伊朗革命,蘇聯對歐洲威脅、恫嚇,日本經濟崛起,美國的強權地位搖搖欲墜,卡特的支持率竟比水門事件時的尼克森還要低。這時因1969年酒醉開車,淹死女秘書柯普珍,在19721976總統大選退讓的愛德華甘迺迪,民調上以二比一以上的優勢勝過卡特,也想要競選總統。




1979715日,卡特對全國發表了有名的「信心危機演說(malaise speech)」,坦承自己過去幾年治理政府上犯的錯誤,也批評美國人民的物質主義等出乎意料,民調數字馬上升高了十幾個百分點,直到40年後的今天,這場演說仍被評價為政治上扭轉乾坤的經典之作。



後來因德黑蘭美國大使館人質事件,卡特擺脫了甘迺迪,獲得提名,與雷根、獨立候選人安德生進行「三腳督」競爭。但卡特抵制安德生參加辯論,讓許多票最後關頭轉到雷根,才輸掉選戰。而從初選就被認定必輸的候選人,因為誠摯面對問題,坦白反省,只因遇到「百年難得一見的政治奇才」雷根,才功敗垂成,可見掌握現任優勢的候選人要輸也真的不容易。




而今日台灣選民們的不安,更甚於1980年的美國,所以要拜託「英」、「德」兩位的鐵粉,在相互指謫「叛黨競選」、「違背初選程序正義」之餘,能不能以有深度的辯論或演講,告訴大家總統的高度,尤其是在財團政客要將台灣推向中國反面烏托邦(Dystopya)的嚴峻時刻,是在領導國家,不只是管理政府!







歷史之鏡(完整版)-談1980美國民主黨總統初選 


本文亦發表於2019五月十二日的自由電子報


最近看到有些政治評論與媒體投書把民進黨總統初選「蔡賴之爭」比喻為1968年美國民主黨總統初選,並以詹森總統因內外交困,放棄連任,主張蔡總統面臨前閣揆的挑戰,做出放棄權力的高貴決定,這是錯誤的類比。實情是詹森健康有問題,不想死在第二任上,所以不競選連任。蔡賴之爭反而比較像1980美國民主黨總統初選,愛德華甘迺迪挑戰卡特總統。





其實詹森總統的健康才是真正的問題:他早在1955年就有心臟病發作,進行成功率只有50%大手術的紀錄;1965年得了急性膽囊炎,而且患了「術後憂鬱症」,幾乎要寫辭呈辭去總統的職務。到了196710月,總統夫人面對醫生警示他先生的健康情形時,幾乎脫口而出,總統擔心他會死在第二任上,已經做成不再競選連任的決定。





詹森總統的政績,如「大社會」、 「民權法案」等改革,是美國近代史傲人的一頁;成為他負擔,年輕人反對激烈的越戰,是兩黨的共業。他也不顧建制力量的反對,準備與北越謀和,在他40分鐘不尋求黨提名,對全國的演說中前38分鐘,都在談這個方案。所以引1968年詹森黨內初選是因為沒有勝算,所以退選為例,是不對的。



1979年,中東阿拉伯產油國家對美國實施石油禁運,美國各地加油站搶加油的民眾互毆、甚至槍擊,通貨膨脹率高達13%,經濟成長停滯,失業率衝高,國家一片混亂。對外方面,伊朗伊斯蘭革命推翻美國盟友巴勒維、蘇聯軍事力量大舉擴充,對歐洲威脅、恫嚇、日本經濟上崛起,美國作為世界政、經第一強權的地位搖搖欲墜,卡特總統的支持率竟比因水門事件辭職下台前的尼克森還要低。





這時因1969年酒醉開車,淹死女秘書柯普珍,怕選民記憶猶新而在19721976總統大選退讓的愛德華甘迺迪,卻因民調支持率,是以二比一以上的優勢勝過卡特,也明示要繼踵兩位被刺殺的胞兄約翰、羅伯特競選總統。美國歷史上只有3次,現任總統提名遭受同黨挑戰,而且都是在南北戰爭前後混亂的時代,所以帶給白宮團隊很大的壓力。





但卡特總統仍然鬥志高昂,19796月時分批邀約國會議員溝通,爭取支持;一位議員問他,如果民調聲望勝過他許多的甘迺迪要參加初選,他怎麼辦,卡特居然說出「我會鞭撻他的屁股(徹底擊敗之意)這種粗話,表示他已豁出去了。





1979715日在大衛營神隱了10天後的卡特,對全國發表了有名的「信心危機演說(malaise speech)」,坦承自己過去幾年治理政府上犯的錯誤,也批評美國人民的物質主義等,出乎意料,一個常被形容成「乏味」的總統,居然能發揮領袖魅力,民調數字馬上升高了十幾個百分點,直到40年後的今天,這場演說仍被評為政治上的扭轉乾坤之作。





而到了11月以後,因德黑蘭美國大使館的人質事件,民意團結在總統之下,卡特擺脫了甘迺迪,到次年8月,獲得提名,與雷根以及開始時聲勢不小的獨立候選人安德生進行「三腳督」的競爭。然而卡特抵制安德生參加辯論,反而讓許多票轉到雷根,輸掉了選戰。但原來從初選就被認定必輸的候選人,因為能誠摯面對問題,坦白反省,只因遇到「百年難得一見的政治奇才」-雷根,才功敗垂成,卡特把現任者掌握建制權力的優勢發揮到極致!





而今日的台灣,選民們的不安,更甚於1980年的美國,所以在這民進黨初選陷入僵局之際,要拜託「英」、「德」兩位的鐵粉,鼓勵他們倆位,在相互指謫「叛黨競選」、「違背初選程序正義」之餘,能不能以有深度的辯論或演講,告訴大家總統的高度,尤其是在財團政客要將台灣推向中國敵托邦(Dystopya)的嚴峻時刻,是在領導國家,不只是管理政府!

總統候選人面對全體民意,想要取悅所有分眾,終將一事無成;如果你們做為知識分子,不能告訴被1124驚醒的選民,如何維持有意義的民主?把時間浪費在宮廟、市場與各種所謂「接地氣」的活動,那與無法闡述理念,只會嘶喊、表演的政治狂人、小丑有何差別?



2019年5月8日 星期三

當東方遇到西方,國際工程談判實務的悲喜劇

(5月8日,2019於台大土木系水利組對研究生的演講)

一、 前言:


1. 基於西方式思維發展出來的典型談判理論、原則是否能適用於東方人與西方人間,或東方人間的談判?

2. 當東方人遇到西方人,可能處的談判地位:

1). 相對的優越感。
2). 語言、文化、養成背景等的差異造成的劣勢。
3). 承包商相對於業主或業主代表地位的劣勢。
4). 主場優勢-關起門來打狗的談判策略。

2. 對談判方式、潛規則的熟悉度。

1). 東方人認為談判過程已經達成共識的部分,在還沒簽署協議前都可重談(revisit),西方人卻視此為反覆,不可信任。
2). 談判者之間因其強弱異勢,而有權力距離(power distance),常有強者、尊者做成結論,強制弱者、卑者接受情事;然東方人觀念常會以強不可凌弱,情應勝於法理之觀念來要求對手,西方人則認商業利益不應與道德、公益掛鈎。

3. 演講、簡報與談判人才的不同-互相矛盾的人格特質與思考方式。

演講、簡報目的主要是說服聽眾,接受自己單方面主張,演講者風度、儀容與口條非常重要,而其演說內容可根據他人為其準備之內容再經反覆演練,即可從容上場。但談判者則必須深入爭議主題與細節,隨時準備接受對方挑戰,且於過程中以虎視鷹暽之姿,隨時準備予與對方痛擊;並應審時度勢,清理戰場。國人常有以為口才、風度為最重要,而於關鍵談判中派遣並不具備足夠抗壓與戰鬥能力之公關長才作為代表,以致鎩羽而歸,猶歸咎於西方人因其惡劣之民族性,在談判上奸詐狡猾,屈服我方,遂視國際談判為畏途。

二、 養成背景的差異:


1. 農業社會,密集勞力分工體制下,只有長者、尊者能發號施令,卑、弱、婦孺者不能多言,不必有權利意識;西方個人主義主張需為自己權益講話,且有較為平等的發言權,自幼即被鼓勵為自己權益發言 (Paternalism vs Individualism)。

2. 言簡意賅,惜話如金,希望對手莫測高深,從而達成不戰而屈人之兵的談判結果;相對於重視效率、效果,以雄辯說理折服對手的西方談判準則。

3. 儒家「何必言利」的輕商思想;相對於承認貪婪為進步原動力的西方拜金主義。

三、 情境文化差異所造成的溝通困難


1. 語言用字的精確性:東方高情境文化(High Context Culture) 社群成員溝通時常依賴如表情、動作、眼神、甚至沉默的形式而非言語,來傳遞信息;西方低情境文化(Low Context Culture)社群成員則傾向用較多,較精確的字彙解釋,對社群中較多不同背景的人傳遞較多的內容。

2. 溝通責任的混淆:在高情境文化中,溝通信息融於情境之中,說話者不必完整而詳細地表達自己的觀點,但是對於聽話者來說,則需要根據溝通時的語境,來揣測和分析言語內部和外部的綜合信息,因此,在高情境文化中聽話者所肩負的溝通責任是比較多的,他必須擁有較強的注意力與推理邏輯能力。

但東方高情境文化的談判者遇到西方低情境文化背景的對手,說話時,就會被嫌不夠詳細、精確,他也會抱怨對方誤解,或聽不懂他要傳達訊息的真正意思;當對方以較精準的方式表達意思時,他會覺得有理解上的負擔,並感到自己不被信任,從而影響談判的進程。

3. 溝通效果的預後:西方情境度較低的談判者會希望對手自行解決問題,同意發展有利於雙方合作的關係,但不是親密的、持久的、出於工作以外的關係,如友誼。這會讓東方來自高情境的個人,感覺對方不願在持續的基礎上繼續合作,因而產生不安全感,影響談判的結果。

4.  高、低情境文化的差異,也存在次社群、次團體或一個國家的不同區域中,如台灣的天龍國vs南部、18世紀蘇格蘭的愛丁堡vs高地氏族、工程界vs法律界。

四、談判的目標、原則與準備:


1. 談判目標的確立,是談判準備階段最重要的事項,但受下列因素影響:

1). 新出道者對自己實力了解,相對於談判事項的不足。

2). 情報蒐集能力,或對談判過程推演能力的不足。
3). 欲保留最大彈性,並執著於臨場反應重要性的迷思與矛盾。
4). 沒有擬定備案的心理準備或能力。

2. 避免爭議,願意妥協的談判態度與原則:

 1). 零和vs雙贏:合理分配談判雙方風險及利潤,。

 2). 強者為弱者留餘地的公平原則。
 3). 維持未來關係。

3. 準備:

   1). 了解談判有多少時間,發言的機會?短促或長時間、多次的談判?與對方代表的互動機會?

   2). 誠實面對自己的弱勢:語言、理解能力、內部支持的不足…。
   3). 個人的改造:意志力的鍛鍊、勝負心的提升、涉外能力及相關知識的加強。
   4). 匯集共識;確認授權(get the boss involved)。

四、台灣廠商在國際工程談判常遇到的問題:


1. 組織分工不夠嚴密,代表談判者權威不夠:

   1). 有許多部門不直接參與談判,分工竟以對內、涉外為界線;各自運作,不易取得跨部門合作。

   2). 負責談判者雖以專案為名,但無專案指揮全力,實質上受其他部門節制。
   3). 不深入細節的大老闆越級、隨興指揮,談判者難有發揮空間。
   4). 由中小型公司過渡而來的用人簡約、專業不足分工習慣,談判代表一人須面對合約、專業、商務、品管、設計等多項專業,備多力散,常生破綻。

2. 台灣公司經營規模不大,各項商業行為必須以鬆散結盟式合作進行,依賴外部資源的結果,遇變化,反應不及。

3. 組織文化不鼓勵說實話,內部談判準備會議,慷慨陳詞,報喜不報憂,誤導做最後決策的長者、尊者,反使實際談判者在前線無妥協、應變空間,最後形勢翻轉,反而被迫做出不必要讓步。


4. 把個人利害與內部政治算計投注於對外談判,錯失避免犯錯機會,「在家一條龍,出外一條蟲」

五、 東、西方工程談判中可能遇到的特別問題:


1. 優越感:如在議事程序、發言時間、歸納總結上作不公平之安排;或站在知識、道德制高點作訓示性之談話。

2. 語言或態度上之欺侮:東方人通常拙於表達,且怯於說「no」,故有些西方對手在談判中會以威嚇性之口頭或身體語言,壓制對方。

3. 成見:西方廠商對東方廠商常依其國別、民族、行業之刻板印象,事先就各項議題設定不實際或不平等之結論;東方廠商亦有如前所說不願直接表態之情形。其結果是議事遲滯不前,談判不能成功。

4. 公司規模:某些西方大公司談判代表常以其公司之相對大規模,或複雜之分工及決策過程,作為理由,要求談判對手在特定事項讓步,或作不對等之安排。

5. 書面紀錄:東方公司運用蟹行文字能力較低,且派遣談判代表相對少數,故西方公司常有在短時間要求對手確認大量文件、會議記錄或臨時協議,製造出對其相對有利之談判條件。

六、 談判代表如何在國際工程談判中擺脫傳統、習慣、建制、成見、心理障礙加給自己的束縛:


1. 勇於介紹自己:克服文化下溫良恭讓的約束,在最短的時間讓對方認識自己,認識公司,以避免雙方在即將開始的實質談判,反覆的猜測、試探對方到底是誰,代表的公司是什麼樣的公司。

2. 主動的原則:從提問題、插話、要資料、說「no」,到設規矩、訂日期、點菜、敬酒、說笑話,都可以有意見。,西方人對具雍容大度(magnificence)的對手,無論其年齡、國籍、公司規模、合約地位,比較不會作無謂的挑戰。

3. 融入對方的文化,做一個好的東道主與好客人;但保持最後一點距離,不要超過臨界點,百分之百的相似,你就只是該國的華裔國民,合作的效果反而不好了。

4. 知識就是權力:謙虛不是美德,在交朋友的觀點看來,自信甚或驕傲,或會讓對方討厭,但在談判中,尤其是時間短促之談判,卻能讓對手對你印象深刻,認為你有知識、有權力,值得和你打交道。


5. 彼強自保,不得貪勝:在絕對的劣勢下,提醒對方,全拿者要付出不成比例的代價;在絕對的優勢下,提醒自己要給對方一個出路。

6. 動須相應,慎勿輕速:語言的委婉(euphemism)與堅持(assertive)的態度互為表裡,反之亦然。當然,要持續加諸對方這樣的壓力,語言與表達能力要經得起考驗。輕薄快語,不只是性格,而是程度不足的表現。

7. 分段說服(incremental persuasion):人無論聖賢愚昧,對全然陌生觀念無法一次接受,中外皆然。在國際談判中,如果發現對方對某事權物概念或有錯誤之想像,直接想說服他,反而引起對方的猜忌,使用轉折、分段、多次的說明,是唯一的辦法。

8. 惡聲至,必反之(reactive):面對西方人,寧可背如此的惡名,但不可成僵局。保持關係,鬥而不破,是談判最高應注意的地方。

2019年4月23日 星期二



「世紀工程弊案」讓眾多拉美總統坐牢、自殺,生在台灣的我們有資格笑嗎?




祕魯:一個總統自殺,三個坐牢




有拉丁美洲甘迺迪綽號,當過祕魯兩任總統的賈西亞(Allen Garcia),被指控接受巴西營建財團Odebrecht賄賂,本(4)17日檢警到他家逮捕他時,開槍轟擊自己天庭,送醫不治。Odebrecht行賄南美各國政府,甚至非洲的安哥拉與莫三鼻克,以取得龐大基礎建設工程,自2014年先在巴西被揭發後,在各國被控、收押、受審、入獄的總統、總理、議員、部長、市長、銀行家、億萬富翁,乃至諾貝爾獎得主…,不可計數。過程中且傳出調查人員發生飛機失事、被下毒謀殺等竦動情節,令人看了瞠目結舌。



在祕魯,除了賈西亞,還有兩位前任總統胡馬拉(Humala)、多雷多(Toleto)Odebrecht承攬基礎工程行賄被送入大牢;眼看國會彈劾要過關,總統庫辛斯基去年三月辭去職位,但在賈西亞自殺後的第3天也被判3年,送監服刑。反對黨領袖,前日裔總統的女兒藤森惠子也受到指控,案情雖未明朗,但政治生命應該已經完結了。一個國家前後、朝野領導人被一網打盡,都為工程合約,實在值得深思。



巴西:總統、參眾議員、州長、部長、億萬富翁,155位,總刑期2000年




Odebrecht總公司所在的巴西,更是鬧得天翻地覆,開始時檢方是對一件以加油站加油、洗車收入購買越野車贈送巴西國營石油公司(Petrobras)一位董事的案子,調查可能牽涉到的行賄與洗錢罪行,所以用「洗車行動」(Operation Car Wash) 作為代號,那知老鼠偷拖鞋,大的在後頭,案情一直升高,最後竟釣出巴西歷年來最符民望的魯拉總統(Lula da Silva),查出他有以Petrobras的營建合約回報Odebrecht行賄他個人的情形。所以在20177月魯拉被判9年半,他不服上訴,結果反被判12年,剛治療喉癌的他,無法獲得保外就醫,申請人身保護令(Hebeas Corpus)也不獲准,只好入獄服刑。



魯拉一手栽培的繼任者羅賽芙總統雖無涉案的直接證據,但也因關鍵弊案發生時擔任Petrobras的董事長,並在「洗車行動」調查過程中未能迴避,在20164月以違反預算法的罪名,被彈劾下台。「山中有直樹,世上無直人」,歡歡喜喜繼任羅賽芙為總統,矢言改革的副總統 Temer與他的黨PMDA,也因Odebrecht前總裁供出有收賄4000萬美元的事實,面對國會彈劾,想要買票,卻走漏風聲,只好匆匆辭職下台,到今年3月檢調以他過去40年,曾侵占4億多美金的公款的罪名將他逮捕下獄,雖然獲得釋放,但案件偵辦下去,恐怕他也凶多吉少。Temer的同黨,受理民眾請願,要求彈劾羅賽芙案,並安排彈劾案進行的眾議院議長,也被查出接受賄賂,在羅賽芙彈劾案通過前一個月,被逮捕入獄。



2017年元月,負責這個案子的巴西最高法院法官Teori Zavascki,與一位本案的「汙點證人」,某營建公司的高階主管,搭載一架共載5人的小飛機,在里約附近墜海殞命,一時陰謀論四起。空難調查結果顯示飛機沒有機械問題,當局以遇到有雷雨,天空一片灰濛,駕駛可能誤判飛機高度結案,但又將民粹推向新高。因為Zavascki老先生是巴西自軍事統治以來,第一個批准逮補國會議員的法官,破了以往刑不上士大夫以及企業家、有錢人的陋習,受到群眾歡呼,不管誰接他,辦案都有足夠的動量。到目前,被指控的巴西高階政治人物,包括有155位參、眾議員,州長、部長、市長,以及企業界人士,被判了總共2000年的刑期。至於司法部門發出去軟禁涉案人士的電子腳鐐,到20179月止,已經超過24000具。



哥倫比亞版的死亡遊戲




在哥倫比亞,Odebrecht與該國最大的金融投資集團Grupo Aval合作拿到金額16億美金,連結首都波哥大到加勒比海地區的公路工程,Ruta del SolGrupo Aval集團的稽核Mr. Pizano懷疑有一筆3千萬美金的顧問費去處有問題,他把與集團法律顧問馬丁尼茲的談話秘密錄音,存託到著名電視節目Noticias Uno,要求如他遭遇不測,就把檔案公開。結果他去(2018)118日死在家中浴室,被推斷是心臟病發,家人也沒有懷疑。但他那從巴塞隆納趕回奔喪的建築師兒子,3天後,拿了他爸爸桌上放的一瓶水喝了一小口,發現味道不對,立即暈倒、送醫前就已死亡,經判定是氰酸鉀中毒。社會大眾懷疑他爸爸是也是被毒死的,Noticias Uno就公開播放Mr. Pizano留下來的檔案,裡面是他質疑馬丁尼茲這3000萬美金的去向,後者則含糊回覆會告訴大老闆這件事。



問題是馬丁尼茲現在已經是哥倫比亞的檢察總長了,他說Mr. Pizano無法證明這3千萬美金是賄款,如果是,也應該是Odebrecht集團單方面的行為;而且他在前一年已經下令把政府負責發包基礎建設工程的首長Mr. Andrade,軟禁在家,指控他非法變更Ruta del Sol那爭議中工程的工作範圍,讓承包商得到好處,所以他並無圖利OdebrechtGrupo Aval。至於Mr. Pizano的死因,三天後驗屍報告是回覆Mr. Pizano遺體沒有任何氰酸鉀的痕跡;但一個月後,這位驗屍官也辭職了。而命案繼續發生,政府主管反貪的部長Rafael Merchán,在耶誕節過後不久在家自殺,他原來要出席幾天後召開,Mr. Andrade被指控偏袒Odebrecht案子,作為辯方證人。情節有點像台灣向法國採購拉法葉軍艦案,案情發展到那裡,死亡就跟到那裡。


大型工程是新興民主國家政客的最愛?




Odebrecht案子因有些洗錢活動是透過美國金融機構,根據美國的海外反貪汙法(FCPA),美國有權介入,到了2017年美國調查的結果是Odebrecht12個國家為取得基礎建設工程合約,行使的賄款金額將近8億美金,獲得的利益達到38億美金,而為解決在美國、瑞士與巴西的違法事件,要付出35億美金的罰金。美國人並透漏,去年底剛結束第二任任期的哥倫比亞總統,諾貝爾和平獎得主Santos也在20102014的選舉中收取Odebrecht的不法獻金,Santos只好道歉,但他的左右都被指控、起訴,看起來他也是凶多吉少。可笑的是他面對群眾壓力,不會顯得太狼狽,因為他的競選對手Mr. Uribe,收取的不法獻金,比他多很多,或許這樣,反對黨沒有力氣鼓動大規模的抗爭吧?



基礎建設工程合約是各國當權者「納賄」、「洗錢」的最愛。因工程合約金額龐大,工作項目繁雜、具多樣性,承包廠商執行工作實際上會有很多下包,如果有特別的支出,可以分配給行業性質不同的眾多次承攬廠商,請他們幫忙洗錢。尤其20世紀末以來,大型工程特別流行以統包、BOTPFI方式進行,營建廠商結合金融財團,操作金流,特別容易,在從前政府要等到財源有著落,編成預算才能進行基礎建設工程,現在只要出讓「特許」,就能發包,政客們馬上有鉅額現金進帳,所以類似Odebrecht這種營建公司在選舉需要金錢的新興民主國家承攬工程,幾乎是無往不利。

「民可使知之」的後果-新階級的悲歌。




為什麼Odebrecht與他們的當權者業主會栽這麼大的跟斗?諷刺的是因為這些當權者選舉以改革和進步為號召,多年來開導、教育老百姓,人民有權期待良好的政府治理,並享受經濟成長的好處,終能擊敗他們將之定位為不公不義的前任,取得政權。以巴西為例,魯拉和羅賽芙這些左派運動的領袖,在1970年代對抗獨裁,漠視人權的軍政府,並為勞動人民與弱勢團體發聲,冒著被逮補、酷刑,犧牲生命的危險,終能帶領人民,將國家帶上民主化的道路。所以當被哄為主人的貧苦大眾發現政治新貴也是貪污腐敗,他們的治理也一樣造成經濟成長呆滯,民不聊生,大家再也不能忍受,當初現在的執政者怎樣藉人民的力量奪權,現在的民粹領袖,有樣學樣,自然能幫忙司法體系內有心改革的乾淨力量,修理這些違背對人民承諾的新階級。



巴西「刑不上士大夫」時代的終結




在巴西,軍政府時代起,政府高官與軍事將領擁有所謂「特別地位權力」(foro privilegiado),違法、犯罪只受最高法院的審判,而事實上最高法院11位大法官在能力、意願上根本無法對任何案件作實際審判。在軍人退出政府後,這個特權反而擴張到國會議員,地方官員以及民意代表,直到前面提到的墜機而死的大法官Teori Zavascki,順著民意,破例批准逮補、審判國會議員,這個貪汙犯的保護傘,才出現破洞。201853日,巴西最高法院以74的票數,正式通過除非國會議員犯的罪行與其現在職務有關,才由高等法院審理,否則可由一般法院審理,等於是對貪汙政治人物宣布,對他們的狩獵季節(open season)開始了。



巴西的法界順著民意,在這幾年通過了一些有助於懲治貪腐的法律:禁止以公司名義對候選人捐助政治獻金、嫌犯不必等到三審定讞,第一次上訴失敗就要入監服刑、禁止因貪瀆罪名被判刑的人參加選舉、稍有規模的公司都成立法遵部門、司法單位可與其他國家交換洗錢的資訊等,但這些都不如「協商減刑」辦法的運用隊突破案情來得有效。這個辦法與台灣的汙點證人相類似,Odebrecht第三代的經營者Marcelo Odebrecht被判了19年,他想減刑,於是供出了集團在好幾個國家有秘密分支機構,專門處理黑錢,付款的對象包括委內瑞拉的查維茲與巴拿馬的馬丁尼茲,總金額高達778百萬美金。另一位汙點證人Fernando Soares則供出了其作為執政的工人黨、PDMA與巴西各大工程公司的中間人,如何運作不法的情形,據此,肅貪單位建立了37個案子,起訴了179位政治人物、生意人,到201712月,這數字又增加到300人。



伸展長臂抓人、罰錢的美國海外反貪汙法(FCPA)




「洗車行動」勢如破竹,固然如上所述,有民氣支持,巴西法界引進新的作法,修改不合理的法規,都是原因。但另外一個因素還是美國海外反貪汙法(FCPA)執法單位的介入。要查國際黑錢的流向並取得證據,還是要由全世界金融第一大國出面,最有效率;但FCPA執法單位涉入這種案子,並不只是扮演幫忙調查國際洗錢的角色,他是把這當成美國有司法管轄權的案子在辦。



這幾年來世界各國對美國司法管轄權過度延伸(Long Arm Jurisprudence),多所抱怨,但在台灣不一定有等量的警覺,台灣的企業界對此很少去了解,法界到目前也沒有提供適當的資訊,可能要等到兆豐銀在紐約因填報金流資料,未符合法遵規定被罰巨款那種事情發生,大家才會重視吧?要知道在台灣的一個小小的貪瀆弊案,如果當事人在美國有生意往來,說不定就會釀成風暴。舉例來說沃爾瑪超市在墨西哥開創分店,代理商使了一些小錢,加速執照的取得,案子曝光,付出的罰款以及相關的法務費用,竟達3億多美金。歐洲廠商如西門子、亞斯通純粹只是在第三世界國家行賄,取得業務,與美國無涉,竟也要付幾億美金的罰款。



台灣公共工程弊案的新形態?




在台灣,基礎建設工程進行的高峰大概是1990年以後的20年,因以土木為主,市場已經開放,能夠承攬的營造公司非常多,而那段時日,BOT、統包、PFI等合約、財務手段並尚未發展成熟,金融、投資公司無機會參與,並進一步宰制工程市場,所以競爭都在營造業內,以施工標、最低價決標的方式進行。另一方面政黨競爭激烈,對政府採購的過度監督,媒體無窮盡的獵巫,因此建設的過程,並沒有傳出像這些拉丁美洲國家規模這麼大的弊案,或許這是台灣人民的福氣,但相對的還有一些問題,如造價過低、匆促趕工,與廠商過度的投機,仍待解決。



而國家持續發展,基礎建設工程的內容,更為複雜,不再只是鋼筋水泥等在地化的東西,如航站、演奏廳、展覽館、能源設施等工程,其中從國外進口的機械、設備與系統佔的比重甚高,且一經業主選定,因其性能、規格、安裝方式、零件備品與長期維修等的獨占性,「造王」的權力,就由總包商移到機械、設備與系統代理商身上。從人性的觀點來看,這會發生一些問題:總包商缺乏安全感、利潤或整合能力,不願意投標;「辛苦」拿到案子的代理商不甘只拿到正規代理費用,刻意製造問題,延滯整個工程完成的時程。過去幾年,有些因此失敗的個案漸漸浮現,固然愚蠢的總包商都被責備、追究,但當台灣許多公共工程的成敗,漸漸走向由鑽營投機的商人與貪婪無知的藍綠勝選新貴,而非專業力量來決定這條路時,我們沒有資格笑拉丁美洲這幾個國家,居然會發生這種醜聞。

台灣不會有死皇帝,因他不值一個活乞丐?




我們再回到自殺的賈西亞,他死後,秘魯政府馬上宣布三天的哀悼期,也不完全是考慮他還有支持者,而是傳統上對以死維護名譽者的尊敬。十年前因收了製鞋廠老闆賄款還債,自殺身亡的韓國總統盧武鉉,韓國政府也宣布了為期七天的國民葬,向他致哀。作為公共人物,兩位都是提倡政治廉潔價值的一國最高領袖,他們兩位不會惱羞成怒的說,這是政治迫害,如魯拉總統用盡一切手段,避免坐牢,造成社會更進一步的紛擾,所以還算是一種如知名社會學者涂爾幹所謂的利他性自殺;當然,他們的文化裡沒有「死皇帝不值一個活乞丐」的觀念,或許是關鍵吧。

2019年3月23日 星期六


持「盈」保泰三十餘年的榮工印尼工區()


高銘堂 (前榮工處海外部估價組組長、前泛亞工程公司總經理) 

(本文亦發表於2019年3月23日出刊的營建知訊第424期)


與印尼華僑的合作

1980年代,榮工處在印尼承包的幾個工程都很成功,名譽很好,當時台灣的經濟快速發展,反共的印尼政府對我們相當友善,當地的華人經營工、商、林、礦,也以台灣為學習、合作的對象,所以我們在公共工程之外也有機會交到朋友,拿到工程。有些合作關係一直延續到21世紀,還是存著當初的互信、默契,說明了營建工程這個行業,還是有相當的人情味。

1976年,印尼的林業鉅子黃雙安(名電視主持人白嘉莉的先生),就希望榮工幫忙在他加里曼丹的林場開闢林木運輸道路。他的林場範圍遼闊,從海岸到內陸有一、兩百公里,榮工處的游朗星主任和助手曹繼琥先生坐著直升機飛在茂密森林上,看他們如何伐木、運輸,感到這是一個大工程;但看到砍伐過後的地區,並沒有補植或復育,成為一處處散在綠色大地的黃漬,當時大家還沒有很強的環保意識,也不知道土石流是什麼,但是游主任他們感到不太對,雖然對方願和榮工簽署條件優厚的合約,但榮工處只同意以5萬美金幫他們作施工規劃,後來規劃送出去了,他們看了覺得太複雜,把它束之高閣,還是照原來的方式作。

同一時間,有一家華僑開的小公司在亞齊省標到印尼石油公司的油管道路工程,因需經過幾座小山,機具老舊,施工方法錯誤,沒有進度,於是向榮工處求援。那地方的回教激烈分子,一直要求獨立,與政府軍常有武裝衝突,是危險地區,但榮工處還是由曹繼琥先生率領兩位工程師、兩位領班,並搬了一些重機具前去幫忙,半年間削平了幾座山頭,挽救了這家公司。老闆陳江河後來投資紙漿、製紙產業,建立了金鷹集團(RAPP),在轉移事業重心到新加坡以前,曾是印尼的首富。去年集團50周年慶,他還感慨,沒有榮工處的幫忙,他不會有今天。

美麗荳芭湖畔的紙漿廠


1985年陳江河投資棉蘭附近紙漿廠的計畫得到國家工業部核准,並獲得幾千萬美元的貸款,按照計畫,他必須找一流的造紙專業顧問公司,和國際營造商來承包整廠建廠工作。他們很快的找了加拿大的H.A.Simons,幫他們作調查、規畫、基本設計,並按部就班的準備招標文件。第二年的四月,我和榮工處機電部黃海副主任以及中鼎的吳孟德經理飛到溫哥華參加標前說明會,發現競爭者包括日本幾家大公司、韓國現代、大林以及一家英國公司,因此也不敢怠慢,動員不少人力準備這個總金額約5千萬美金的國際標。

Posea紙漿廠廠位於蘇門答臘漂亮的荳芭湖邊,在湖濱旅館房間憑窗遠眺,看水天一色,聽波濤拍岸,讓我們這種庸俗的工程師,也會讚嘆大自然的美;但想到不久後,這附近就會有5萬公頃的林地,變成RAPP五年一伐的人造相思樹林,我們又可能是造成浩劫的幫兇,心情又沉了下去。我們在湖畔住了一個禮拜,白天與Simons、業主談判,不很順利,因為Simons堅持一切照設計與規範,RAPP卻給我們反方向的指示-只要省錢,其他都好。RAPP批評Simons的設計太過周延,系統與機具設備也用得太「先進」,一直要求他們改;在這反覆的過程中,好幾家國際包商不耐煩,退出了競爭。

其實在不久前,我們與陳老闆談,已知道他預設的工廠原型是台灣的中華紙漿,也曾應他的要求到花蓮和中華紙漿談合作,希望由他們負責設備安裝和機電管線工作。那時的中華紙漿或台灣大多數工廠的工作習慣,與Simons標書上事事要提計畫、留數據、作分析等要求,並不一樣。我告訴陳老闆有這個矛盾,他卻說他可以接受中華紙漿的工作方式,因為第三世界國家不缺勞力,但物資貧乏,Simons所設計的系統設備太好,要求的精確度太高,都是沒必要的。他舉例說,管線如果設計時能想到,把它劃到設計圖上當然很好,但等到所有的系統和設備定案後才出圖,是沒必要的,生產線大致定案後,應該就可動工,將來有必要時再做修改,敲敲打打也沒關係。當然,20餘年後,我們泛亞和RAPP合作在山東日照蓋他們投資金額達百億人民幣的紙漿廠時,已是國際大公司的RAPP不再是這樣的:圖說設計,一定要經過檢核,確定無誤後,才能施工的。




                                         
                                          1986年6月,與中鼎吳孟德經理、海外部陳奕耿
                                          工程師赴印尼爭取Posea紙廠工程統包案


印尼盾換美金、美金換日圓、日圓買東京股票

陳老闆那時常從雅加達飛東京,回程會在台北停留,幾次找我吃飯聊天,除了談建廠工作,也談他在日本股票市場的投資,那時我才知道為什麼招標有些延遲,他卻不著急。原來政府和銀行給他的貸款是印尼盾,他換成美金時,匯率約1100盾一美元;然後美金換日幣,那是在19859月西方大國與日本簽下廣場協議(Plaza Accord)以前,大概是220日圓換一塊美金。最後他拿日圓去東京買日本股票,1985年年底日經指數13000點,1987年初已到20000點左右,同時美金對日圓卻已貶到150左右,至於他欠印尼銀行的印尼盾,在1987年元月,突然由1100盾貶值成1600盾兌一美元,這樣子算下來,他已經賺了好幾個紙漿廠了

果然到了1986年中, RAPP結束了與H.A.Simons同床異夢的合約,直接面對我們投標廠商;Simons留下來的設計圖,依RAPP的理念,作為整廠報價的根據是不合用的,所以RAPP要我們先報價細部設計。9月中,雅加達辦事處孫主任、陸松榮副主任,我、中鼎吳孟德經理,再到棉蘭,與他們做最後的談判。我們提出詳細的平、立面配置圖、管線、系統,材料表、設計標準與規範等,與他們做確認。但在許多地方,大家有歧見,最嚴重的是在某些汙水管系統,因流過的是有腐蝕性的液體,我們設計的是不鏽鋼管,但RAPP認為鑄鐵管就夠了。中鼎在這一點非常堅持,我們也支持,談判持續了10天,沒有共識。

但最大的差距還在設計費用,中鼎估計的是68,000人時,以那時470台幣/人時計算,我們報價100萬美金,主其事的陳老闆弟弟,陳江海,卻還了10萬美元的價錢,讓我們傻眼。差距這麼大,代表雙方對工程的標準看法不同,繼續討價還價沒有意義,已先回到雅加達的孫主任也持同樣的觀點,所以我們就撤了。雖然陳江海在我登機前表示誠意,將還價提高一倍,希望我留下來再談,但在失望中,我還是離開棉蘭,第二天,就趕到東京和日本人談其他國家的案子了。

商業手段改變了營造事業的本質,公務員在異國做生意的困難

榮工雅加達辦事處孫光中主任原來是沙烏地吉達軍港施工處主任,在美國工兵署嚴格監工下,辛苦的完成了該兩億多美金的工程,於1984年調到雅加達。那時印尼幾個大工程都過了尖峰,業務壓力很重,對Posea紙漿廠這個原以為必得的工程,沒有拿到,我們在台北的人,罵一罵,嘆口氣,可以馬上轉移目標,追逐其他國家的業務,但孫主任他們只能整理心情,繼續為榮工大批人員、機具找出路。為此,他動了很多腦筋,因為國際工程市場從那時起有了大變化,不再只是單純的投標、施工,營造業與金融業結合,生出許多商業手段:統包、墊款、BOT、投資等,因之而生出來的合約管理與財務問題反而成了成敗關鍵。

另一方面,榮工處做為一個工程「機關」的本質卻未變,孫主任和同仁們的身分還是公務員,雖然在異國,仍然要遵守政府種種的規定,但他們到2003年退輔會政策決定榮工處不再承接海外工程為止,在綁手縛腳情形下,還能維持雅加達辦事處的局面,而且一直賺錢,實在難得。 

金鷹集團主廠房工作,業主還是發包給一家實際上為印度人經營的英國小公司,但孫主任仍與陳氏兄弟保持良好的關係,也不嫌金額小,仍然承接了Posea紙漿廠整地和土壤改良的工作。所以到了1992年,RAPP預測紙漿市場景氣會大好,急著要在蘇島的北竿(Pekanbalu)地區,增建大廠,陳老闆第一個想到的還是榮工。孫主任建議他,圖紙不全,工期短促,地質變數太多,任何廠商報價都會報高價的,不如讓榮工處以成本加成(cost plus)方式承建,讓雙方任何時候都能站在同樣立場想如何早日完工。陳認為有理,最後簽訂金額37百餘萬美金的合約,給榮工處的利潤是固定的7.5%。而榮工團隊也沒讓RAPP失望,工廠準時完工、投產,成本也控制在預算之下,彼此之間的信任關係更加堅固。


                                           201012月陳江河伉儷與集團接班人,         
                                           其男、女公子,到泛亞台北總公司拜會

得罪了中國幹部?


RAPP經過幾年的發展已經成為世界紙漿的「漿王」,進入21世紀,他們更在巴西擁有20萬公頃的林地,確保原料的來源;為貼近市場,RAPP在中國山東日照、江西九江、廣東新會都建立大規模的紙漿廠,雖然建廠工作要找當地工程公司,但他們還是認為要有類似當初榮工的幾位來幫忙較為保險,因此由泛亞出面,以幾位當時在印尼的老將領軍,帶著年輕的菁英擔任CM的工作。RAPP的中國幹部質疑為什麼台灣公司的報價可以和國際廠商一樣高,集團的二號人物Mr. Devanesan回答說,他們就是國際包商;另一位在金鷹擔任顧問近20年,加拿大籍的Mr. Jim Jaddock補充說,他們比國際廠商還要好(impeccable),當然他不知這樣說,包括他們中國籍的當地公司董事長,都恨死了我們。

201011年,RAPP找本人到新加坡、南京談與泛亞更進一步合作的可能性時,Jim問我,為什麼我們的工程師會那麼拼命,是如何養成的?我回答無論是榮工或泛亞,我們建立了esprit de corps (團隊精神),才能這樣。Jim若有所思,說就是這個字。後來永久性合作沒有談成,部份原因是本人心虛,畢竟這種盡責任、重榮譽的團隊精神是前一代工程師,從蘇門答臘叢林那種艱苦卓絕的環境中開始,磨練多年才能鍛造出來的;而成長過程不一樣的新一代工程師、對小確幸的執著重於一切,我沒有把握能夠複製一個有同樣戰鬥力的團隊投入海外工程。




                                       2011年,本人與孫光中主任赴南京與RAPP談
                                      全球性合作可能性



當過紅衛兵的世界「紙王」


金鷹是世界「漿王」,另一個金光集團則是世界「紙王」,老闆黃志源是印尼左傾僑校中學畢業,「九卅」政變前赴中國念書,文革中當過紅衛兵,受盡苦難,後來回印尼創業,短期內將事業發展成一個包括中國與印度的造紙王國。金光大建廠房時,他許多機電設備都是由中國設計院提供設計的,圖紙、規範都使用中文,印尼看得懂的包商不多,孫主任馬上找他,讓他相信以成本加成方式交榮工施作是最好的選擇,於是由19921998間有兩個汽電共生廠,以及十幾個小工作都是以這種方式交榮工施作,總金額達到4千多萬美金。

後來金光高薪挖角四位榮工處海外提前退休的同仁到他們集團工作,也就不必以發包的方式找榮工工作了。

資本貶低了技術與勞務在國際工程分工體系中的重要性


幾十年前,不管在中東、東南亞或回到台灣,我們看到歐洲、日本的廠商或工程師,總覺得在工法、技術與管理效率方面,我們差他們一截;我們對他們的欽羨心理,以台灣諺語裡的「日本兵、德國槍」來形容,最為傳神。但台灣人聰明、勤奮,充滿競爭心,當政府大規模投資基礎建設,大家有機會學習、精進各項專業技術後,顯現在各種施工數據的,確實是超越國際水準,尤其在台灣高鐵,後期的台北或高雄捷運等工程,大家接觸德國或日本廠商,發現他們也不過爾爾,因此許多人總認為,我們可以作海外工程,只要政府能幫營造業解決某些問題,如財務、保證等,大家都可以進軍海外,十餘年前的杜拜熱潮,以及最近的新南向,雷大雨小,大家只責怪政府不好好輔導,讓營造業有志難伸,卻沒注意到國際工程市場已經重新分配附加價值,我們在技術與工程管理的競爭力,在新的國際工程分工體系,只能搶到從屬的角色。

事實上前一世紀90年代榮工處在印尼的競爭經驗已經顯示我們在運用機械效率與藍白領勞動效率上,已追得上先進國家廠商,但他們卻能藉1、「占有」控制與支配金融資本的能力;2、掌控各種規範標準的建立及其驗證與解釋權力,如ISO或類似國際標準的認證,輔以他們所熟悉的合約語言、適用法律與爭議處理機制等,堅持他們的遊戲規則;3、強調業主及出資、授信者的利益需得到萬全的保障,也就是付出高價錢,換取零品質瑕疵、零風險;這三個機制,定義了國際大工程的新模式,結果是後進國家已追得差不多的技術與勞務等,在國際工程分工體系中所占的附加價值比重,很自然的被貶低,反而先進國家廠商能夠維持他們在國際工程主導者的地位,繼續吃香喝辣。

也就是說,當我們覺得自己準備好時,領先者卻改變遊戲規則,讓你無法取得競爭優勢。印尼自1980年代後期,就有德國Dywidag International公司等,藉著提供優惠貸款在印尼拿到高速公路工程;日本人也藉由ODA壟斷了某些水力電廠工程,這些都有政府對政府(G to G)的性質。而一般由他們政府編預算的中型工程,當地廠商進步很大,我們很難競爭,後來又限制外國廠商競爭,榮工處的業務機會越來越少。不只是在印尼,榮工處在沙烏地、泰國、約旦、埃及的工區,都遭到同樣的麻煩,都在作撤退的準備。
         
     

Tangarang – Merak 的收費公路

但孫主任不放棄,從1986年當印尼相關單位提起收費公路的概念時,雅加達辦事處就開始研究以這個方式承接工程的可行性,最後知悉蘇哈托兒子Tomy的公司Humpus,正在籌畫一條由Tangarang通到Merak(孔雀港)75公里的收費道路,經過安排,接觸到Humpus公司核心人員,談了很久,達成協議,由榮工提供2千萬美金貸款收購道路用地,取得主包商的地位。由於一般商業貸款沒有競爭力,必須由我們政府提供援外貸款,而政府貸款就必須要由對方政府保證,雙方無邦交,這種安排難度確實很高,但孫主任與台灣駐印尼鄭文華代表及其前任的彭傳樑與白先道等的努力協調,經過5年,終於簽成G to G貸款協定,最後榮工與Humpus 旗下公司PT Marga Mandalasakti19907月簽署第12段合約,金額93百餘萬美金;到了199310月,又簽成第345段合約金額129百餘萬美金的合約,到19971月完工。

影響國際大工程的要素:政治、外交、法律、資本

榮工與Humpus集團合作,以非傳統方式拿到大工程,免於陷入紅海競爭,也因有這個開始,在1996年蘇哈托之女-Tutut女士領導的CITRA 集團要在菲律賓投資興建馬尼拉市區往南呂宋島的高架公路(Metro Manila Skyway Project)也邀請榮工與當時最大的印尼國營工程公司Hutama Karya (HK) 聯營統包本工程,這是一個37千萬6百萬美金的大工程,施工、完工順利,但因過程中,蘇哈托總統下台,CITRA 集團解體,留有未付款,經過十年的求償訴訟,菲律賓的業主才連本帶利將欠款還給榮工,這說明了前面所提的「控制與支配金融資本的能力」的重要性-畢竟工程的盈餘再怎麼多,比起拿不回的本金只是小小的部分。先進國家大公司資本夠、銀行肯給予支持,政府又提供政治保險,本身處理法律債權的能力又強,所以挺得住。財務規模相對為小的台灣公司,技術、效率再怎麼好,也無法和他們競爭的。
             
我們回想榮工在印尼,甚或是在整個東南亞的三十餘年,前期因為台灣是亞洲僅次於日本開發程度最高的國家,榮工團隊專業上有一定的水準,以強者的姿態承攬重大工程,反而得道多助。這是個直來直往,不拐彎抹角的時代,只要產出多,工作快,就是贏家,就交上朋友。漸漸的,無知之幕被揭開,包商怕被找麻煩,業主怕被占便宜,如前一篇文章所述泗水高速公路的變更求償,在大鋼廠與法國人的折衝,合約、法律在這一塊工程樂土的重要性提高,但榮工到這時,還能應付裕如。

然而,政治的影響漸漸增大,爭取業務的方法越來越複雜,榮工只取一瓢飲,但意外發生,如蘇哈托垮台,還是造成馬尼拉高架公路兩千多萬美金十餘年後才收到的困擾。這時就要有沉穩、負責任,EQ高,如孫主任這樣的人才能頂住。但坦白說,問題能獲得解決,也有些運氣的成分了,這是海外工程的最難處,你不管政治,但政治還是找上你。

最後,21世紀資本主義發展到目前的型態,工程只是商業的一部分,工程專業必須承認自己的從屬性,才能找到自己的位置,榮工今日如再重入印尼會發現他的技術、效率這些強項只是更大型綜合營造商執行項目的一個分業,換句話說,以台灣營造業的規模和分工現狀,根本無法承接稍有規模的海外工程,越是深入去了解,或只能欽佩,台灣有許多人還真的能在這個地方,作了那麼多的工程,而且三十餘年來,真的能保持盈餘,這些人,尤其是幾位領導者,是我們工程界的驕傲。

                                         
                                           19872月與台灣隧道泰斗周賢塗(左三)
                                          印尼電力公司作完簡報後,赴新加坡參觀
                                         捷運405工程工地,榮工新加坡辦事處主任
                                         程龍光(左四)在旁解說