2018年1月25日 星期四

營造市場的混亂本質與經營者的無助

一、前言:

營造業競爭門檻不高,只憑殺價就可取得工程,進入產業。公共工程如比,大多數私人業主決標亦是低價取向。因此許多營造公司以低價搶標,瞬間即能竄起,但不數年間原形畢露,迅即殞落。這些愚人自食惡果,固不足取;但不顧一切搶標之荒誕行為,嚴重破壞市場秩序,理性經營者受此牽累,只有退出競爭或跟進低價承接工程。任何傲人業績及各方口碑幾乎無助於次一階段之業務承接,此為堅持品質,信守工期承諾之老字號營造廠長久以來之痛。

景氣循環本為各行各業常態;苦撐待變直到市場反轉,強者、能者生存機會必較弱者、劣者為大,此為常理,亦為經營者必有之信念。但深入了解近年台灣營造業經營現實,恐未必然。除廠商種種競爭手段常造成反淘汰,台灣近年發展,在需求面:基礎建設已漸飽和,政府工程預算逐年削減,更至折半腰斬;房市及工商投資也逞強弩之末態勢。在競爭面:受金融寬鬆之惠,大小包商信用及週轉金額度大幅增長,無論是應急、修飾帳面或作投資、投機都能得到奧援,因此只怕拿不到工程,而不怕工程虧損。也就是說目前營造業面對的是粥較少、較稀,但和尚更多、更兇的局面

工程業面對窘境,政府是以促參、BOT等較遙遠、不是很具體的案子的釋出來回應業者對工程量減少的不滿;另外在經營環境質的方面,政府則許諾將採用EPC及最有利標等來安撫業者,說服他們,在新的競爭方式下,優良的包商得以勝出,業務與利潤較有保障。在人人不服輸,自認自己必將脫熲而出,不為人下的心態下,原已走投無路的營造廠商多少燃起了一絲希望。

EPC工程也許是政府的畫餅,一旦推出仍必是營造業的實境殺戮戰場。任何顧問公司與營造公司沒有放棄嘗試的餘裕,但戰略上積極,戰術上謹慎是必需的,所以我們要自我省視,而且要由最基本的開始檢討:因EPC,尤其是公共工程的EPC合約執行,畢竟不是單純的把E、P、C三個部份加總起來就可以交差了,尤其是面對公務員對各種合約責任的定義,工程公司必須由營造業、市場、仍至社會現況的角度出發,冷靜、客觀的檢驗自己公司的本質,再看短、中期內能否或應作出什麼努力,以較適合的狀態迎接未來的挑戰。

二、營造業本質:


工程合約的承攬本質讓營造業在簽約後即落於低位弱勢,舉例來說,業主或監工如有惡意,在品質或工程進度上要求無限上綱,乙方甚難能藉合約條文或行規慣例取得有效防禦,最無奈情況下甲方幾乎可以予取予求,讓乙方在成本及履約責任上損失慘重,甚至無法收拾。因此「人」的因素,顯示在個別事件的攻防、互動上,比什麼管理理論都還重要,也使得台灣營造業的經營know who,較know what甚至 know how更為重要。

也因此,在台灣營造業層層疊疊的工程契約中,公司老板們總是盡可能自己去處理這些承攬關係,而不會很放心的讓幹部、員工與對方折衝;換句話說,沒有人會把關係自己財產身家及事業成敗的大問題委任只領薪水的下屬去解決

或由於這種十分「個人化」(personalized)的合約執行實務關係,小包商或小的承攬人在有限的工作範圍內可以很有效率的執行工作,甚或去解決若干在合約、法律屬於灰色地帶的問題;相對的大公司的主管或老板在體認到自己無法親自照應到工程上的每一環節,會以發大包委外的辦法解決這個問題。市場上有貼英雄榜的主包商,自然有敢揭榜單的大包,而且他們不在乎價格的高低,因他們在品質、進度上肯冒的風險及排除困難的手段甚為極端,於是主包商只負責各式保證金及投標資格,更不用擔心無法組成施工團隊。因此進入行業的門檻相對越低,競爭的態勢更加拉高,標價每下愈況,不願認賠的業者只好退出競爭,市場更再進一步分割。於是守規矩,不肯冒險的包商在這個行業就像夏天中午時候熱鐵皮屋頂上的貓,再怎麼堅持總是要跳下來的

取得主包商信任,總攬工程的大包本身也不養工人,工程師也不多,往往再把工程切割出去,形成新的承攬關係,用的是約定俗成的辦法來規範彼此之間的權利義務,一旦工程的進行和大家的期望不一樣,如物價上漲、募工不順、施工錯誤,造成的損失超過個別分包或大包所能負擔,這種鬆散的合作關係就面臨考驗。而糾紛一旦發生,主承商在枱面上的業主壓力與隱晦的社會力量夾擊下往往必項作出讓步。所謂弱肉強食,法紀蕩然的現象隨著競爭態勢的升高,在這個行業更加顯著。

常有國內自詡經營投資無往不利之財團、大公司進入各行業,即能在其中占一席之地;但當他們進入營造業,尤其公共工程承攬,卻常落得狼狽不堪。此或說明營造業經營之種種,難以常理忖度。但其中最容易引起誤判就是上面所說之交易關係或習慣。特別是某些商場老將,進入實務操作不久便發現常處於腹背受敵的窘境,以下略舉數端:

-主合約權利義務一面倒,偏向業主,幾乎沒有救濟管道。合約的執行需仰賴相關人的善意,除了設計、監造、業主代表、上級、財會、審計單位…等,近年來在公權力方面又有勞動檢查、環保、交維等單位,其它如鄰里街坊、民意代表、媒體等,只要有人堅持本位立場或不懷好意,主包商就要遭受出乎意料的損失。

-對主包商須提供各種實質保證,再加上合約中各種懲罰,追償規定,讓營造公司從開工、完工到保固期滿,難有退路。而營造業管理規則及政府採購法更允許主管機關對營造業作出重大裁處,影響公司營運、甚至生存,此對重視聲譽,營業範團廣泛之大型公司是有不可承受之重。

- 主包商對與下包之次承攬合約缺乏履約約束力,常同具文。此因該等次承攬合約小包商或工頭財力有限,拿不出實質履約保證,市場亦以之為常規,主包商若要認真要求,則至找不到下包之地步。在合約執行過程中,彼等將本求利,品質、進度上常無法配合主合約要求,遇市場波動或發生任何意外,更片面要求變更履約條件。如有不從,更以癱瘓工程進行為籌碼,逼使主包商讓步。主包商缺乏即時及有效的強制力如沒收履約保證金等手段。如下決心要驅逐其出場以第三者代之時,下包動輒以法律程序或社會力量相抗衡,不論事態如何發展,其損失非常有限。反過來說,主合約包商可能遭受之罰款或對其他廠商之賠償卻十分龐大,所以在顧大局情況下,主包商常被迫息事寧人。如果說自簽約開始,主包商即成為次、下包的人質或俘虜就實務上並不為過。

- 包商執行工程需要一個和善的環境,台灣的民情風俗,傳統觀念相反的,卻對包商,尤其大公司不甚友善,抱持偏見。比如常見的鄰里抗爭,合約糾紛,不論社會大眾、媒體、民代、主管機關或執法單位不問是非,法律權益,總是希望主包商能全面讓步,才符合他們的抑強扶弱觀念。因此面對複雜的問題,思索因應對策時,主包商須考慮多項變數,但仍無法完全掌控事態發展,會有猝不及防的狀況發生。

- 營造工程相關人員很容易受污染,因各項事件就發生在他的眼前,他的作為或不作為可以決定相關人的利害成敗。也因此連前任的國家元首都說工程經費的二成是花在應酬打點上,還有兩成的利潤。這當然是誇張。但再怎麼事必躬親的老板,也防不了有心惡搞的員工,這在營造業是常識。人的品行、本質重於制度,個人之間的互動會影響結果,在現代許多行業較少見到。

-土木工程的品質標準雖有規範詳細規定,但受限現場施工條件,其尺寸誤差不能如工業產品可精密控制如隨心所欲;結構物與裝修之品質成分,雖經嚴格之品管步驟亦難與所要求檢驗測試標準百分之百相符。稍有經驗之業主、監造及工匠即知何者可接受,何者不必苛求;但如有心懷不軌之有心人或自以為替天行道之外行人等依規範、標準字字要求,雖專業人員一時亦難說明。而近年來因政治鬥爭引起之民代、媒體在公共工程上之獵巫行動,更擴及臨時設施、承商本來可以自由選擇之施工方法、程序。其結果,承商成了人皆可辱之、欺之的對象,永遠要保持低姿態。

- 大型公共工程完工期限常在三年以上,此對施工條件不佳,品質、安衛、環保等卻又嚴苛要求之重大工程而言,多嫌不足;但對某些投機廠商,工期越長即代表作帳空間越大 , 因只要工程一天未完工,其仍可主張盈虧未定,股東、金主、銀行甚至下游廠商只能猜度其財務狀況,在大多數情形下只能選擇繼續支持。所謂以案養案惡習就是如此發生,造成市場更進一步混亂。

-在很多行業,如果有人經營不善退出了市場後,競爭的態勢或會獲得一定程度的緩解。但台灣的營造業往往某公司倒閉了, 它的股東、幹部甚至主力小包卻分出來,另起爐灶,而且會以在原來公司翻雲覆雨的經驗,取得金主、銀行或前業主的同情與信任,重新活躍標場,在市場造成更大的破壞力。這種對負面手段的姑息甚或崇拜,反映在無商不奸、愛拼(賭) 才會贏的俚語上,也許是移民禍福無常文化的餘緒、也許是營造業日趨買賣業化的後遺症,但這個行業實質的門檻是如此的低,實在是業外人士所不會想像到的。

三、營造業從業人員


營造業受工期壓力,無法規律休假;且因協調需要或工項特質,趕工成為常態。參與人員朝出夕不一定得歸,溽暑受驕陽炙晒,嚴冬要忍刺寒風,工地稍有動靜,眾人不得安寧,是所謂辛苦行業。因此從業人員除少數心理素質良好,保持旺盛企圖心的領導人外,其他多數人都為拘謹、認命,願以耐性和時間換取不為豐厚薪酬的平凡人物,事實上他們也是營造業的中堅。

營造廠施工人員要負責工程的成敗,因此面對業主代表,監造工程師的督導或責難,不論是對錯,總要先低頭;而且掉過頭來面對下包,工班卻不能只是指示轉達命令,片面要求,因如前所說台灣營造界的次承攬合約並無法保障主包商的權益,工人作錯的,作不到的後來還是要由主包商承受。所以他們被夾在中間,只能用耐性和經驗來解決問題。這種時刻要忘掉尊嚴的工作,像從小受父母師長關愛的名校高材生,可輕易至都會區冷氣房找到工作文明人是不太適合擔當的。

所以廿、三十年前台灣營造界的主力從業人員是高工、五專、二專,現在則是科技大學。他們默默工作,有時看起來不知變通,不夠主動,但在好的教導指揮下,可以讓人放心。他們任憑調派,長年離家在外卻鮮有怨言。他們中的很多人不敢奢求發展,完成一個工程後,如果僱主沒有再拿新工程,他們會自動離職,薪水報酬不太容易同在大公司服務的一樣,常有調整的機會。更甚者,碰到投機的小公司老闆,還不一定會按照勞動法令保障他們應有的勞退權益,經驗多了,進步了,擔任工地主任,成了老板的助手,薪酬獎金和付出的心力相比也是不成比例。這些人是所有營造廠共用的人才,老板們因為成千成萬的他們存在著,得以保持經營上的彈性,並壓低管理成本。

因為僱用關係不固定,非長期,而且不必擔心拿工程工作團隊組不成的問題,所以台灣的營造同業創業,復業不會有門檻,修業、停業也不會有負擔,間接造成了競爭的亂象。照規矩,想厚植技術實力的公司在人事成本上根本無法競爭得過這些隨時伺機而動的個體戶

但這兩三年施工工程師的就業市場還是有點改變,理論上總工程量有點減少,人員會多出來,但許多營造公司人力缺額都難以補足,影響到工地的運作,尤其是工地主任或經理級以上的人員。這也許與市場切割進一步零碎化,資深的技術或管理人員分散到許多公司去有關係;或也許是在營造業尖峰時培養出來的工程師們到了某些年齡,對營造業失望,身心俱疲,提早退休或轉業;更也許只是時代進步,個人權益高漲,不願再委屈自己,只作一個溫馴聽命的奉獻者。總而言之,施工工程師的就業市場不再是個買方市場,老闆對員工呼之即來,揮之即去的時代已經過去了。

所以從業人員到要用時才由市場從業人員找尋的作法,在某些重大工程的執行還是有問題的;首先許多重大工程並不給太多動員的時間,新組成的團隊沒有默契未經謀合無法一下子就進入狀況,因此很可能自開工就持續落後,到完工大限都追不回來。再其次,許多界面的整合,乃至合約的折衝,複雜的社會關係處理,都需忠心耿耿,堪當授權的現場人員即時對事件作出反應。所以基本上營造廠還是要維持基本幹部,必要時再由市場增聘人力,保持隊伍青壯。

四、市場:

土木工程業是一種跨越工業及商業領域的綜合性產業,與之唇齒相依的有工程顧問、鋼鐵、水泥、砂石、代營運或操作等產業,因此它的盛衰影響整體經濟活動。相對地,土木工程業的市場起伏變化與行業的進步發展也受到如國民所得水準、國民儲蓄多寡、銀行利率高低、人口總數成長及人口分佈情形、重大經建計畫、政治情勢等眾多因素的影響,其中又以政府重大經建工程的推動最為直接。

台灣的營造市場自民國八十年代前的寡頭獨佔到現在的完全開放競爭,甲級營造業有近二千家;國家基礎工程建設漸趨飽合,整個產業在榮景不再的恐慌氣氛下,分工體系中各層次承攬人乃至供應商在價格、品質、與工期上作出超乎自己能力的承諾,因而造成許多逾期,品管、計價與變更的糾紛,就業主單位而言,他們有民代、媒體乃至民眾監督的壓力,承辦工程的公務員必須面對彈劾、糾舉、起訴的恐懼,只能以保守甚至超乎理性的態度來回應包商的「委屈」。當主承商想轉嫁損失與風險至次承攬人,各級承攬人以及他們的員工為求生存,亦常以極端手段反擊,讓雙方更進一步陷入困境。本來應該合作的各當事人,信任關係蕩然無存,彼此欲置對方於死地,想繼續在這樣子的市場耕耘,變得很困難,很痛苦。

在一個完全競爭,隨時淘汰成員出局的產業待得越久,成員的生存意志卻更加頑強,幾乎不會有人選擇平和的退出市場。每個人都希望發展出特殊的生存策略和經營模式,尤其排除多數廠商的惡性競爭。但以現狀而言,這種所謂經營的差異化,比如說選擇技術或管理門檻高`,或有壟斷性資源支持的標案,甚至包括動用種種社會勢力等,都只是徒招紛擾的嘗試,因眾人毫不相讓,各顯神通,終將互相抵消,使一切歸零,無助於個別公司及整體產業的生存。

就以許多學者,民代乃至輿論視之為提昇公共工程品質與效率萬能解藥,最有利標、BOT等招標辦法為例,過去幾年間歇性實施的結果幾乎成了不肖廠商踐踏專業,取得標案最簡捷的手段;而以最近公共工程委員會大力鼓吹的EPC工程而言,執行結果統包商也常成為規劃監造單位與無能官史推諉卸責的受害者。但企業要生存,要找出路,理性分析如果不能提供答案,許多經營者也只能憑直覺、憑片面的期待,去相信政府受迫性反應式的改革會是有用的。

競爭如果惡化到最後,營造公司越做越小,要維持最低限度的管理組織與技術支援單位會非常吃力,而像稽核、品管、品保、業務、計劃、研發等這些對公司治理有幫助或具前瞻性功能的單位成了負擔。因此在經營規模及利潤率大不如前的狀況下,公司精簡組織,流程化繁為簡,似乎是合理化的選擇;但在營造這個行業,卻要小心翼翼。因有些大工程還是需要複雜組織,細膩分工才能順利完成,公司業務承攬重點如果還是放在這類型的工程,從業務開展,投標報價一直到執行階段都要有老成持重的幹部全力參與;也就是說儘管市場給的信息是隱晦黑暗的深長隧道,公司的經理人仍要有隨時可見到亮光的期待與準備。
五、短、中期實務應有的堅持

營造廠發大包不可行,大致在前面討論營造業的本質,已經作概括性的論述,現再由實務的觀點剖析如下:

(1) 激烈的競爭讓主包商沒有餘裕付足夠的管理費予大包,但用自己的員工去執行工作,薪資卻又偏高,相權取其輕,只好把工作發包給個體戶老闆去經營,這似乎是一條路。但就合約觀點來看,再怎麼清楚分割工作,主包商還是要派若干人員作check或monitor的動作,對總工程而言這些是重複的成本,在割喉戰盛行的競爭中,多出一個百分點的成本都可能影響得標是否。
(2) 發較大包的對象一般都是財務有一定規模,就算不是提皮包的,當發生糾紛,爭執的金額大到某種限度,他會有動機與資源去找民代、地方官、黑道等介入,甚至以正統的律師和訴訟來纏住主包商;但當切割發包,合約金額大部分只是單一工項,如綁紮鋼筋的工資,如果主包商不欺負人,小包沒有動機與資源纏住主包商。
(3) 如果從嚴解釋,發大包有轉包之嫌,可能遭停權處分。工程會常有類似判例,雖然簽約技術上可以由主包商找幾家牌子分開來簽約,但這樣子作,一旦發生糾紛,主包商法律上的處境更慘。

局盡天將曉,殘星數點明-產業的黎明?


我們的工程產業在卅年前,國家建設剛起飛時,引進了不少時髦的經營管理觀念,其中營造業要往只做管理(CM)方面發展,拋棄了自行施工的做法,一時成為風尚,到現在仍然不能說他不對。但以結果而論,彩票尚未兌獎,就把扁擔先丟了,雖然合乎營造人長久以來希望提升自己地位的心情,但終究是不踏實。相對於科技產業,工程產業較為封閉,經營者的自由意志受普遍存在的客觀規律和因果關係抑制較多,但在保守經營,等待變局之餘,我們還是建議營造公司不必堅持「蓋高尚」,可以考慮某種程度的回到從前,自購部分機具、設備,成立自辦團隊,不必避免百分之百依靠下包,時常避免陷入勒贖危機。這並不是不可行,因為在目前重大工程仍因勞力缺乏,容許少數外勞進口,如果能增加台灣領班、技術工,作業手或施工工程師等,來帶領他們,工作效率不一定會太差,只要自辦工作量能達到二至三成,就可對作綴無常的某些輕諾寡信的台灣小包構成制衡。另一方面,如果市場上多幾家公司這麼作,而不是把外勞「借」給小包,向他們收費,賺回一點小利而沾沾自喜,整體營造業的供需關係都會有正面的影響。目前業界有兩、三家公司維持這種老派的作法,除了有效的牽制小包,確保進度和施工品質,工程公司不再只做內業、算帳、請款,必須面技術和管理問題,多了挑戰,增加活力,應該是度過寒冬的好辦法。





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