海外工程眾生相

高銘堂  前榮工處海外部估價組組長
        前泛亞工程公司總經理

本文亦發表於2018年5月23日出版之「營建知訊」電子雜誌

因為人性，工程變得有意義

營造工程需要最大限度人與人的互動，尤其海外工程，來自不同國家、不同經歷的人們，在時間長流的某一點，相遇、相熟，他們的任務，是在對其中許多人來說，是他國異鄉的地方，共同完成一件工程。在這偶然將他們聚在一起之前，他們沒有共同的歷史、語言與思考方式、做事的習慣不一樣，讓人懷疑這些人會是聖經裡建造通天塔的烏合之眾。但憑著勇氣、智慧，與完成工程的決心，現代工程師終能成功的調和所屬團體原來利益目標上的歧異，擬訂計畫，付諸行動，在好山好水中雕塑出足以流傳世代，造福萬民的工程建物。

作為海外工程的參與者或是觀察者，筆者有幸能接觸、觀察不同的個人或群體：他們或許是骨瘦如柴，卻要扛著鋼筋鐵材等重物爬上爬下，一邊想著要早日回家過好生活的第三世界工人；也或許是慷慨激昂發言，反對任何外國人到他們國家承攬工程的印度老闆；或為了在幾億美金標價中減掉幾萬美金而整夜打著計算機的日本商社幹部；當然還有平時對主管與工程師唯命是從，但在尾牙聚餐時會吆喝，拿著大碗公喝米酒的老榮民。

雖經過數十年光陰，但這些人的影像還是長留我的腦海，特別是從台灣派來，在我們榮工處旗幟下的工程參與者：榮民、台灣民工、年輕工程師。他們處於只有工作和賺錢的單純環境中，不試掩飾，悲喜得失常形諸於外的那些影像，讓我了解這個世界上每個人都有追求美好生活的意志力與想像力，並沒有「誰就比別人笨」，「那個人會比其他的人還重要」這種事情。當然，我也感懷在英雄與英雄主義還未完全幻滅的那個年代，還是有一些人比別人付出更多，特別值得尊敬。制度如果很難接近完美，就要有某些忘了自己是誰的凡人，充當英雄，去守護團體的利益。

榮民百戰終須歸

榮工處進軍海外，在印尼、沙烏地都由道路工程開始。以榮民弟兄為骨幹的土方機械團隊，具強大的競爭力。那時在有名的夏爾降坡道路、蘇門達臘縱貫公路，可以看到皺紋滿面，黝黑清瘦的台灣老兵，在陡坡上、峭壁邊，神態自若的像以前駕駛戰車一樣，開著堆土機，鏟平一座又一座的小山頭。他們技高膽大，和同是老兵的施工機械維修人員，服從指揮、調度，有團隊意識與責任感，在艱苦的國外工區能隨遇而安，是任何包商夢寐難求的工作團隊。

後來榮工處在各國拿到土方工程的機會降低了，需要重勞動力的工作對通常已年過半百的榮民並不適合，而像建築裝修等技術性的工作，工地的主力先是台灣的民工，接著轉為第三國的勞工。但榮民窮了一輩子，不管是否有家眷，都希望領幾年美金，過幾年好日子。於是，大家都去懇求從橫貫公路開始，就帶領他們二十幾年的大家長嚴孝章處長讓他們出國，而嚴處長有求必應，因為榮工處原就是以輔導他們就業的名義成立的。

1980年代，我們到沙烏地各大工區出差，在簡報、會議中，都會有老榮民在旁邊提熱水瓶，眼睛盯著，隨時幫忙倒茶、添茶。聚餐或宴客廚房端出來的是各省菜餚，早上會有豆漿、饅頭，客房任何時候都是乾乾淨淨的，這些「驚喜」都是台灣來的老榮民給的。至於中、低級軍官，有的被安排做總務工作，在軍中當過美軍連絡官的則擔任翻譯；總務出外採買時，會有一位榮民駕駛開車，加上翻譯陪同，陣容壯盛，只是偶爾會買錯東西。

那時中東市場搶標風起，標價崩盤，我們負責算標的，一直檢討各項成本，也根據實況，向高層反映，工地的間接人力太多，除了增加支出，老榮民也會讓年輕的工地主管在指揮與管理上面臨一些問題，這些大家都有共識，但畢竟我們是打著「榮工」的招牌去承攬海內、外工程，不能有「乞丐趕廟公」的想法。

我在海外部辦公室升任組長後，每天早上，榮民工友都會泡一杯熱茶放在我桌上。有天上班時，發現換了一個漂亮、較大的茶杯，正在納悶，工友老陳跑過來，緊張地告訴我，他昨晚洗杯子時不小心打破了，所以買了一個新的，如果我不喜歡，他馬上再換。他那倉皇、難過的樣子，與堅持要出錢的態度，讓我感受到我們之間的權力、階級距離是那麼大，如果我和其他人一樣，還一直喊著他和他的袍澤才是榮工處主人的口號，反而是一種褻瀆。

國內的發包分工制度無法移植到海外

1977年榮工處拿到美國工兵署（COE）代沙烏地海軍發包、管理，金額高達兩億餘美元的吉達軍港岸上設施工程，實際上是個建築工程，所需要的鋼筋、混凝土、泥水、木作、裝修、空調、水電工人達到一、兩千人，榮工處在台灣的建築隊並沒有這些工種，在實務與制度上也不可能讓民間工人因短期的海外工程需求加入榮工處，唯一辦法只有請民間廠商以承攬方式提供勞務。

台灣從早年開始，建築工程的勞務就以發下包方式施作，上、下包間根據品質、進度以及工作條件，談出一個單價，在勞力充沛的年代，大致可以維持到完工不漲價。但海外工程有它的特殊性，工人、工班只能固定在一個工地，沒辦法與千百公里以外的工程共用，而且工地的勞務需求有高低起伏，趕工時無法增加工人；遇有界面，各項工種必須相互等待時，部分人就要休無薪假，但飛機票、住宿、膳食、年休假等間接成本，還是要有人負擔。

其次，榮工處、承包工程的小營造公司以及領班和工人，不可能一開始就了解承接工程中的工項內容，像COE的工作，都是用美國的標準、工作方法、有些材料從來沒有看過，施作細節、使用工具以及應注意的事項都要與COE澄清、釋疑後才能確定。所以榮工處和小包、小包和工人間，沒辦法像在台灣一樣，談好價錢再簽約，榮工處和這些承包商只好簽一個類似備忘錄的合約，承攬範圍只是概括性的描述，至於小包要招募工人，都是以口頭約束為主，通常是先說服他們，簽一個鬆弛的聘僱合約，方便辦手續、買機票，一切等到沙烏地以後再說。

「聰明」的台灣民間工人

既然各層承攬關係不是很穩定，市場又封閉，聰明人就有表現的空間；反過來說，作為負最高與最後完工責任的榮工處，縱使管理高層絞盡腦汁，面對將「合理」、「相挺」、「我犧牲」掛在嘴邊的台灣工人，卻只能以大包的雍容風度，來激勵士氣，解決問題。

對榮工處來說，最尷尬的案例是吉達軍港的砌空心磚牆，因為COE的要求嚴格：定位的準確度必須到非使用經緯儀否則不能達成的地步，空心磚在砌以前要保持的溼度，水泥砂漿的拌和、用量及強化鐵筋安裝的步驟，都規定得清清楚楚。所以一開始，工人的平均產出一天只有10塊磚左右，不管如何想辦法，進度還是無法提升。在已經影響到整個工程完工的情況下，有人建議，以論塊計酬的方式直接發包給工人，看能不能改善進度。

於是榮工管理高層與承包商老闆找工人們商量，最後勉強說服他們以每塊空心磚9沙幣（約2.5美金）的單價做為工資，這是假設每人每天可以砌15塊磚的進度算出來的。實施的結果讓人傻眼，原來說15塊進度不可能的工人們，每天早上5點就起床，先將空心磚澆水，準備好砂漿拌和材料，拜託工程師測量、放樣，還自行組織分工，派出操著洋涇濱英語的工人直接與COE監工的士官長周旋。堆砌出來的空心磚牆乾淨、漂亮，施工場地也變得整整齊齊，產能在兩、三天內達到每人四、五十塊，接著幾天，居然到近百塊的紀錄。那段日子很多工人一個月可以領到台幣三、四十萬元。

面對被指責狡猾的批評，工人們也有話說，他們到沙烏地前被告知每個月會有若干收入，但實際到當地後，有很多個月收入不會比在台灣多，原因就在他們與居間承包商的給付辦法，是以量計價。工地沒完全開展前工作少，他們收入不多，一旦有工作「出來」，同樣收入很少的上層承包商急著要拿回一些墊支的錢，會儘量壓低給他們的單價，所以他們有機會當然要反撲，「趁人之危」這種指謫，他們怎會在乎？所以在這種每個人都為自己打算的「分配制度」，且無平衡機制的情形下，沒有榮工處這種國家機關作莊，承受終極風險，台灣工程公司、工人是不會想再出國工作的。

第三國勞工（TCN）

也因此，榮工處在沙烏地勞務方面，只有進用第三國勞工（Third Country Nationals）這條路，剛開始時有回教國家工人，最後考慮宗教、文化，還是以泰國工人為主。雖然TCN效率普通，但雇用他們，成本、進度容易掌握，就這樣又過了幾年。後來沙烏地人當老闆，由巴勒斯坦或其他中東國家的經理、工程師管理，用印度、巴基斯坦或埃及工人的本地包商漸漸崛起，他們有競爭力，我們拿了工程，就分包給他們，但他們壯大後，就直接標工程，我們和同樣只作施工的國際包商，在承包層級關係上，沒辦法扮演任何角色，就撤退了。

至於在印尼，當地工資低廉，勞力充沛，榮工處除了早期施工機械的操作、維修由台灣派出榮民，其他工人都是在當地直接雇用。後來與印尼國營公司合作，勞務部分就由他們負責。因為競爭者都是外商與印尼國營公司的短期結合（Joint Operation），分工也遵循同樣的模式，所以不會有競爭力輸給別人的問題。

發展到現在，台灣工程分包制度變得非常有競爭力，但這種彼此勒住咽喉，逼使大家必須用盡全力，工程才能進行的精算計價辦法，卻無法移往他國，所以營造業進軍海外，在今天變得非常困難。

除卻巫山不是雲─只有工程才是專業的人事進用辦法

榮工處是歷史的產物，組織的設計是要管理數以千計，手拿十字鎬、圓鍬開路造橋的退伍軍人，並替他們爭取工作機會。依成立目的，職員、工人都須是榮民。但承接的工作質、量一直成長，需要許多高資質的工程師，所以榮工處和政府其他的工程機關一樣，也利用「技術人員任用條例」向外找人。職員的工作，不太適合大男人做的，如文書打字、秘書、會計等也放寬到榮眷可以擔任，嘉惠了許多中、低階軍官或士官的子女。這樣的安排，在國內還可以配合業務的快速成長，但是在海外，尤其是中東，就遭到困難了。

在東南亞國家，當地的法規都只能容許很少數的非工程人員取得工作准證，但這不會造成困擾，因從當地的華僑中，我們很容易聘到很夠水準，且對榮工處、台灣有向心力的專業人員。她們會說中文、英文與當地語言，台灣派去的主管，通常是會計或總務主任，大方向把握住了，與他（她）們溝通無礙，工作就能勝任愉快。

但在中東，情況就不同了，合約管理，阿拉伯人都交給西方顧問公司，履約過程完全比照歐、美的制度，換個方式說明，就是現今工程界所抱怨的，作一個工程為什麼要送那麼多的圖說、計畫、證明、紀錄、保證、評鑑、報告，而榮工那時在海外承包工程就碰到了，而且是要送英文本。裡面有關財務、保險、保證、勞工事務、法律合約，對業主與下包的付款計價等事項，歐、美包商是由一位商業經理（commercial manager）帶領具行政、商務背景的人員負責。但在榮工，這些都得由工程師來承擔。這種模式，在榮工還可動員大量工程師前往中東工區時，勉強可行，但也只多維持了一段時間。

如今台灣營造界因為技術專業人員難找，很多工程公司已經把商務工作交給法商出身的人員來辦，而且也發展出專業縱深，證明非工程人員開始工作時對工程「know what」有問題，不會阻礙他們在工程公司的發展。所以我常想，如果榮工處在海外一開始就效法先進國家包商，把這些所謂非專業，實質上是專業的工作交給受過法律、商務、語言訓練的年輕人，或許榮工處在海外可以多撐幾年，對後來台灣的工程業發展也能有正面的影響吧？

萬能的台灣工程師

榮工處海外工區，一般國際包商由行政人員擔任的工作，最後還是落到工程師頭上。又因為台籍領班英語不通，無法與監工溝通，帶班作工也要由工程師自己來。所以巔峰時，榮工處在沙烏地有一千多位工程師，在印尼則有一百多位，很多是大學或研究所剛畢業，就派往國外工地，小白臉一下子就曬成大黑炭。榮工處大規模承攬海外工程時，國內工程承攬亦在擴張，稍有經驗的工程師會選擇留在熟悉的單位，因為如果他們被派到國外，同樣要適應陌生的環境，花的功夫和時間可能要比沒工作經驗的年輕工程師多很多。

年輕人面對未做過的工作，只憑著想像與推理能力，就有勇氣與自信來完成任務。雖然大家希望能有在工地待過20年、30年的「老」工程師，在旁邊以他們的經驗來指導他們，工作要怎麼做，監工找麻煩時要怎麼應付，工地的情況是不是很OK？但事實很殘酷，榮工處海外大小工地主任都不超過40歲，他們不僅費盡洪荒之力要去了解國際合約，與甲方、業主互動，向上面要人、要錢、要各項資源，為採購發包與預算傷神；轉身還要面對年齡其實不是差很多的部下，「作之君、作之親、作之師」：下屬女朋友不寫信、父母生病、台北房價漲、半夜突然想起要回家考技師，種種疑難雜症都要工地主任去安撫，壓力之大可想而知。

國際工程的設計、監造對品質、進度的要求都很高，而且公事公辦，不會放水。但是有些工作態度很認真的日本或歐洲老先生，在緊要關頭還是會幫我們的忙。一般來說，他們懂施工，不會像在台灣遇到的甲方，只會罵人、寫信，然後下令停止付款。我們同仁素質高，又認真，24小時只在工地、辦公室、宿舍間往返，工作與消遣活動分不開，很像這些老先生年輕的時候，所以常常我們做不出來時，他們會告訴我們怎麼做，或糾正我們的錯誤。我們的工程師，邊挨打邊學習，開了國際眼界，後來回到國內，正值六年國建計畫，到各業主機關、工程公司、營造廠，很受歡迎，回顧在海外的辛苦，這也是意外的收穫吧！

曾經消失但又出現的國界

 但海外人員的待遇，真是個問題。1980年前後，榮工處工程師到海外工作約可拿到國內待遇的三倍，但隨著拿到的工程單價越來越低，支應給工程師的薪酬相對於國內工程人員的倍數只剩下兩倍，而國內的物價、房價漲得很快，以往年輕人出國三年就能在台灣買一戶郊區30坪公寓的榮景沒有了，工程師不願再出國，台灣海外工程較具競爭力的因素消失了，榮工處只得選擇退出。

但在大變動中，有一些開始就比別人付出更多，又支撐到最後的幾位，卻是吃了大虧。榮工處是以簡、薦、委的公務員制度敘薪，高、低階待遇差距本來就不大，處長、副處長的薪酬只有新進工程人員的四倍多，資深的工地主任稍好，但在海外，挑大樑的資淺主任可能只比部下薪酬高出百分之四、五十而已，與所付出的精神、時間不能相比。開始時，人們會以年紀輕，就有機會能擔任大工地的負責人，實在是金不換，來鼓勵他們。但人的一生不能一直等待明天，有些人想回到國內過正常的生活，但考慮到子女受教育的問題，以及自己對國內工程已無法習慣，甚至找不到有尊嚴的職缺，只好繼續待在海外，榮工處撤退時，有幾位只好加入外國公司，成為國際「浪人」。

所以想承攬海外工程的公司，除了市場、專業競爭力、財務等外在條件外，還必須要有足夠質、量的國內工程作為基載業務量，公司的組織必須允許海外與國內、技術與商務、資深與資淺的人才通暢交流。各單位主管，即使是沒有與海外工程發生責任關係的，也必須支持海外工程。公司的決策者中，最好連負責人，都要懂得海外工程，而且不能是半調子。榮工處在鼎盛時期是有這些條件，所以有一段時間好像是闖出了局面，但畢竟海外工程對小市場的承包商難度還是太大、太複雜，最終大家合作把市場裂解，把自己變小，直到無力再走出去，或許這就是島國包商的宿命吧？