海外工程眾生相

高銘堂  前榮工處海外部估價組組長
        前泛亞工程公司總經理

本文亦發表於2018年5月23日出版之「營建知訊」電子雜誌

因為人性，工程變得有意義

營造工程需要最大限度人與人的互動，尤其海外工程，來自不同國家、不同經歷的人們，在時間長流的某一點，相遇、相熟，他們的任務，是在對其中許多人來說，是他國異鄉的地方，共同完成一件工程。在這偶然將他們聚在一起之前，他們沒有共同的歷史、語言與思考方式、做事的習慣不一樣，讓人懷疑這些人會是聖經裡建造通天塔的烏合之眾。但憑著勇氣、智慧，與完成工程的決心，現代工程師終能成功的調和所屬團體原來利益目標上的歧異，擬訂計畫，付諸行動，在好山好水中雕塑出足以流傳世代，造福萬民的工程建物。

作為海外工程的參與者或是觀察者，筆者有幸能接觸、觀察不同的個人或群體：他們或許是骨瘦如柴，卻要扛著鋼筋鐵材等重物爬上爬下，一邊想著要早日回家過好生活的第三世界工人；也或許是慷慨激昂發言，反對任何外國人到他們國家承攬工程的印度老闆；或為了在幾億美金標價中減掉幾萬美金而整夜打著計算機的日本商社幹部；當然還有平時對主管與工程師唯命是從，但在尾牙聚餐時會吆喝，拿著大碗公喝米酒的老榮民。

雖經過數十年光陰，但這些人的影像還是長留我的腦海，特別是從台灣派來，在我們榮工處旗幟下的工程參與者：榮民、台灣民工、年輕工程師。他們處於只有工作和賺錢的單純環境中，不試掩飾，悲喜得失常形諸於外的那些影像，讓我了解這個世界上每個人都有追求美好生活的意志力與想像力，並沒有「誰就比別人笨」，「那個人會比其他的人還重要」這種事情。當然，我也感懷在英雄與英雄主義還未完全幻滅的那個年代，還是有一些人比別人付出更多，特別值得尊敬。制度如果很難接近完美，就要有某些忘了自己是誰的凡人，充當英雄，去守護團體的利益。

榮民百戰終須歸

榮工處進軍海外，在印尼、沙烏地都由道路工程開始。以榮民弟兄為骨幹的土方機械團隊，具強大的競爭力。那時在有名的夏爾降坡道路、蘇門達臘縱貫公路，可以看到皺紋滿面，黝黑清瘦的台灣老兵，在陡坡上、峭壁邊，神態自若的像以前駕駛戰車一樣，開著堆土機，鏟平一座又一座的小山頭。他們技高膽大，和同是老兵的施工機械維修人員，服從指揮、調度，有團隊意識與責任感，在艱苦的國外工區能隨遇而安，是任何包商夢寐難求的工作團隊。

後來榮工處在各國拿到土方工程的機會降低了，需要重勞動力的工作對通常已年過半百的榮民並不適合，而像建築裝修等技術性的工作，工地的主力先是台灣的民工，接著轉為第三國的勞工。但榮民窮了一輩子，不管是否有家眷，都希望領幾年美金，過幾年好日子。於是，大家都去懇求從橫貫公路開始，就帶領他們二十幾年的大家長嚴孝章處長讓他們出國，而嚴處長有求必應，因為榮工處原就是以輔導他們就業的名義成立的。

1980年代，我們到沙烏地各大工區出差，在簡報、會議中，都會有老榮民在旁邊提熱水瓶，眼睛盯著，隨時幫忙倒茶、添茶。聚餐或宴客廚房端出來的是各省菜餚，早上會有豆漿、饅頭，客房任何時候都是乾乾淨淨的，這些「驚喜」都是台灣來的老榮民給的。至於中、低級軍官，有的被安排做總務工作，在軍中當過美軍連絡官的則擔任翻譯；總務出外採買時，會有一位榮民駕駛開車，加上翻譯陪同，陣容壯盛，只是偶爾會買錯東西。

那時中東市場搶標風起，標價崩盤，我們負責算標的，一直檢討各項成本，也根據實況，向高層反映，工地的間接人力太多，除了增加支出，老榮民也會讓年輕的工地主管在指揮與管理上面臨一些問題，這些大家都有共識，但畢竟我們是打著「榮工」的招牌去承攬海內、外工程，不能有「乞丐趕廟公」的想法。

我在海外部辦公室升任組長後，每天早上，榮民工友都會泡一杯熱茶放在我桌上。有天上班時，發現換了一個漂亮、較大的茶杯，正在納悶，工友老陳跑過來，緊張地告訴我，他昨晚洗杯子時不小心打破了，所以買了一個新的，如果我不喜歡，他馬上再換。他那倉皇、難過的樣子，與堅持要出錢的態度，讓我感受到我們之間的權力、階級距離是那麼大，如果我和其他人一樣，還一直喊著他和他的袍澤才是榮工處主人的口號，反而是一種褻瀆。

國內的發包分工制度無法移植到海外

1977年榮工處拿到美國工兵署（COE）代沙烏地海軍發包、管理，金額高達兩億餘美元的吉達軍港岸上設施工程，實際上是個建築工程，所需要的鋼筋、混凝土、泥水、木作、裝修、空調、水電工人達到一、兩千人，榮工處在台灣的建築隊並沒有這些工種，在實務與制度上也不可能讓民間工人因短期的海外工程需求加入榮工處，唯一辦法只有請民間廠商以承攬方式提供勞務。

台灣從早年開始，建築工程的勞務就以發下包方式施作，上、下包間根據品質、進度以及工作條件，談出一個單價，在勞力充沛的年代，大致可以維持到完工不漲價。但海外工程有它的特殊性，工人、工班只能固定在一個工地，沒辦法與千百公里以外的工程共用，而且工地的勞務需求有高低起伏，趕工時無法增加工人；遇有界面，各項工種必須相互等待時，部分人就要休無薪假，但飛機票、住宿、膳食、年休假等間接成本，還是要有人負擔。

其次，榮工處、承包工程的小營造公司以及領班和工人，不可能一開始就了解承接工程中的工項內容，像COE的工作，都是用美國的標準、工作方法、有些材料從來沒有看過，施作細節、使用工具以及應注意的事項都要與COE澄清、釋疑後才能確定。所以榮工處和小包、小包和工人間，沒辦法像在台灣一樣，談好價錢再簽約，榮工處和這些承包商只好簽一個類似備忘錄的合約，承攬範圍只是概括性的描述，至於小包要招募工人，都是以口頭約束為主，通常是先說服他們，簽一個鬆弛的聘僱合約，方便辦手續、買機票，一切等到沙烏地以後再說。

「聰明」的台灣民間工人

既然各層承攬關係不是很穩定，市場又封閉，聰明人就有表現的空間；反過來說，作為負最高與最後完工責任的榮工處，縱使管理高層絞盡腦汁，面對將「合理」、「相挺」、「我犧牲」掛在嘴邊的台灣工人，卻只能以大包的雍容風度，來激勵士氣，解決問題。

對榮工處來說，最尷尬的案例是吉達軍港的砌空心磚牆，因為COE的要求嚴格：定位的準確度必須到非使用經緯儀否則不能達成的地步，空心磚在砌以前要保持的溼度，水泥砂漿的拌和、用量及強化鐵筋安裝的步驟，都規定得清清楚楚。所以一開始，工人的平均產出一天只有10塊磚左右，不管如何想辦法，進度還是無法提升。在已經影響到整個工程完工的情況下，有人建議，以論塊計酬的方式直接發包給工人，看能不能改善進度。

於是榮工管理高層與承包商老闆找工人們商量，最後勉強說服他們以每塊空心磚9沙幣（約2.5美金）的單價做為工資，這是假設每人每天可以砌15塊磚的進度算出來的。實施的結果讓人傻眼，原來說15塊進度不可能的工人們，每天早上5點就起床，先將空心磚澆水，準備好砂漿拌和材料，拜託工程師測量、放樣，還自行組織分工，派出操著洋涇濱英語的工人直接與COE監工的士官長周旋。堆砌出來的空心磚牆乾淨、漂亮，施工場地也變得整整齊齊，產能在兩、三天內達到每人四、五十塊，接著幾天，居然到近百塊的紀錄。那段日子很多工人一個月可以領到台幣三、四十萬元。

面對被指責狡猾的批評，工人們也有話說，他們到沙烏地前被告知每個月會有若干收入，但實際到當地後，有很多個月收入不會比在台灣多，原因就在他們與居間承包商的給付辦法，是以量計價。工地沒完全開展前工作少，他們收入不多，一旦有工作「出來」，同樣收入很少的上層承包商急著要拿回一些墊支的錢，會儘量壓低給他們的單價，所以他們有機會當然要反撲，「趁人之危」這種指謫，他們怎會在乎？所以在這種每個人都為自己打算的「分配制度」，且無平衡機制的情形下，沒有榮工處這種國家機關作莊，承受終極風險，台灣工程公司、工人是不會想再出國工作的。

第三國勞工（TCN）

也因此，榮工處在沙烏地勞務方面，只有進用第三國勞工（Third Country Nationals）這條路，剛開始時有回教國家工人，最後考慮宗教、文化，還是以泰國工人為主。雖然TCN效率普通，但雇用他們，成本、進度容易掌握，就這樣又過了幾年。後來沙烏地人當老闆，由巴勒斯坦或其他中東國家的經理、工程師管理，用印度、巴基斯坦或埃及工人的本地包商漸漸崛起，他們有競爭力，我們拿了工程，就分包給他們，但他們壯大後，就直接標工程，我們和同樣只作施工的國際包商，在承包層級關係上，沒辦法扮演任何角色，就撤退了。

至於在印尼，當地工資低廉，勞力充沛，榮工處除了早期施工機械的操作、維修由台灣派出榮民，其他工人都是在當地直接雇用。後來與印尼國營公司合作，勞務部分就由他們負責。因為競爭者都是外商與印尼國營公司的短期結合（Joint Operation），分工也遵循同樣的模式，所以不會有競爭力輸給別人的問題。

發展到現在，台灣工程分包制度變得非常有競爭力，但這種彼此勒住咽喉，逼使大家必須用盡全力，工程才能進行的精算計價辦法，卻無法移往他國，所以營造業進軍海外，在今天變得非常困難。

除卻巫山不是雲─只有工程才是專業的人事進用辦法

榮工處是歷史的產物，組織的設計是要管理數以千計，手拿十字鎬、圓鍬開路造橋的退伍軍人，並替他們爭取工作機會。依成立目的，職員、工人都須是榮民。但承接的工作質、量一直成長，需要許多高資質的工程師，所以榮工處和政府其他的工程機關一樣，也利用「技術人員任用條例」向外找人。職員的工作，不太適合大男人做的，如文書打字、秘書、會計等也放寬到榮眷可以擔任，嘉惠了許多中、低階軍官或士官的子女。這樣的安排，在國內還可以配合業務的快速成長，但是在海外，尤其是中東，就遭到困難了。

在東南亞國家，當地的法規都只能容許很少數的非工程人員取得工作准證，但這不會造成困擾，因從當地的華僑中，我們很容易聘到很夠水準，且對榮工處、台灣有向心力的專業人員。她們會說中文、英文與當地語言，台灣派去的主管，通常是會計或總務主任，大方向把握住了，與他（她）們溝通無礙，工作就能勝任愉快。

但在中東，情況就不同了，合約管理，阿拉伯人都交給西方顧問公司，履約過程完全比照歐、美的制度，換個方式說明，就是現今工程界所抱怨的，作一個工程為什麼要送那麼多的圖說、計畫、證明、紀錄、保證、評鑑、報告，而榮工那時在海外承包工程就碰到了，而且是要送英文本。裡面有關財務、保險、保證、勞工事務、法律合約，對業主與下包的付款計價等事項，歐、美包商是由一位商業經理（commercial manager）帶領具行政、商務背景的人員負責。但在榮工，這些都得由工程師來承擔。這種模式，在榮工還可動員大量工程師前往中東工區時，勉強可行，但也只多維持了一段時間。

如今台灣營造界因為技術專業人員難找，很多工程公司已經把商務工作交給法商出身的人員來辦，而且也發展出專業縱深，證明非工程人員開始工作時對工程「know what」有問題，不會阻礙他們在工程公司的發展。所以我常想，如果榮工處在海外一開始就效法先進國家包商，把這些所謂非專業，實質上是專業的工作交給受過法律、商務、語言訓練的年輕人，或許榮工處在海外可以多撐幾年，對後來台灣的工程業發展也能有正面的影響吧？

萬能的台灣工程師

榮工處海外工區，一般國際包商由行政人員擔任的工作，最後還是落到工程師頭上。又因為台籍領班英語不通，無法與監工溝通，帶班作工也要由工程師自己來。所以巔峰時，榮工處在沙烏地有一千多位工程師，在印尼則有一百多位，很多是大學或研究所剛畢業，就派往國外工地，小白臉一下子就曬成大黑炭。榮工處大規模承攬海外工程時，國內工程承攬亦在擴張，稍有經驗的工程師會選擇留在熟悉的單位，因為如果他們被派到國外，同樣要適應陌生的環境，花的功夫和時間可能要比沒工作經驗的年輕工程師多很多。

年輕人面對未做過的工作，只憑著想像與推理能力，就有勇氣與自信來完成任務。雖然大家希望能有在工地待過20年、30年的「老」工程師，在旁邊以他們的經驗來指導他們，工作要怎麼做，監工找麻煩時要怎麼應付，工地的情況是不是很OK？但事實很殘酷，榮工處海外大小工地主任都不超過40歲，他們不僅費盡洪荒之力要去了解國際合約，與甲方、業主互動，向上面要人、要錢、要各項資源，為採購發包與預算傷神；轉身還要面對年齡其實不是差很多的部下，「作之君、作之親、作之師」：下屬女朋友不寫信、父母生病、台北房價漲、半夜突然想起要回家考技師，種種疑難雜症都要工地主任去安撫，壓力之大可想而知。

國際工程的設計、監造對品質、進度的要求都很高，而且公事公辦，不會放水。但是有些工作態度很認真的日本或歐洲老先生，在緊要關頭還是會幫我們的忙。一般來說，他們懂施工，不會像在台灣遇到的甲方，只會罵人、寫信，然後下令停止付款。我們同仁素質高，又認真，24小時只在工地、辦公室、宿舍間往返，工作與消遣活動分不開，很像這些老先生年輕的時候，所以常常我們做不出來時，他們會告訴我們怎麼做，或糾正我們的錯誤。我們的工程師，邊挨打邊學習，開了國際眼界，後來回到國內，正值六年國建計畫，到各業主機關、工程公司、營造廠，很受歡迎，回顧在海外的辛苦，這也是意外的收穫吧！

曾經消失但又出現的國界

 但海外人員的待遇，真是個問題。1980年前後，榮工處工程師到海外工作約可拿到國內待遇的三倍，但隨著拿到的工程單價越來越低，支應給工程師的薪酬相對於國內工程人員的倍數只剩下兩倍，而國內的物價、房價漲得很快，以往年輕人出國三年就能在台灣買一戶郊區30坪公寓的榮景沒有了，工程師不願再出國，台灣海外工程較具競爭力的因素消失了，榮工處只得選擇退出。

但在大變動中，有一些開始就比別人付出更多，又支撐到最後的幾位，卻是吃了大虧。榮工處是以簡、薦、委的公務員制度敘薪，高、低階待遇差距本來就不大，處長、副處長的薪酬只有新進工程人員的四倍多，資深的工地主任稍好，但在海外，挑大樑的資淺主任可能只比部下薪酬高出百分之四、五十而已，與所付出的精神、時間不能相比。開始時，人們會以年紀輕，就有機會能擔任大工地的負責人，實在是金不換，來鼓勵他們。但人的一生不能一直等待明天，有些人想回到國內過正常的生活，但考慮到子女受教育的問題，以及自己對國內工程已無法習慣，甚至找不到有尊嚴的職缺，只好繼續待在海外，榮工處撤退時，有幾位只好加入外國公司，成為國際「浪人」。

所以想承攬海外工程的公司，除了市場、專業競爭力、財務等外在條件外，還必須要有足夠質、量的國內工程作為基載業務量，公司的組織必須允許海外與國內、技術與商務、資深與資淺的人才通暢交流。各單位主管，即使是沒有與海外工程發生責任關係的，也必須支持海外工程。公司的決策者中，最好連負責人，都要懂得海外工程，而且不能是半調子。榮工處在鼎盛時期是有這些條件，所以有一段時間好像是闖出了局面，但畢竟海外工程對小市場的承包商難度還是太大、太複雜，最終大家合作把市場裂解，把自己變小，直到無力再走出去，或許這就是島國包商的宿命吧？

歷史之鏡(簡版)-談1980美國民主黨總統初選

本文亦發表於2019五月十二日的自由時報

有些政治評論把民進黨總統初選類比為1968年美國民主黨總統初選，並以詹森總統內外交困，放棄連任，主張蔡總統面臨前閣揆的挑戰，應該做出同樣的決定，這是錯誤，實情是詹森健康有問題，不想死在第二任上，所以不競選連任。蔡賴之爭反而比較像1980年美國民主黨總統初選，愛德華甘迺迪挑戰卡特總統。

1979年，中東阿拉伯產油國家對美國實施石油禁運，美國各地加油站秩序混亂，通貨膨脹率高達13%，經濟停滯。國外則伊朗革命，蘇聯對歐洲威脅、恫嚇，日本經濟崛起，美國的強權地位搖搖欲墜，卡特的支持率竟比水門事件時的尼克森還要低。這時因1969年酒醉開車，淹死女秘書柯普珍，在1972、1976總統大選退讓的愛德華甘迺迪，民調上以二比一以上的優勢勝過卡特，也想要競選總統。

在1979年7月15日，卡特對全國發表了有名的「信心危機演說(malaise speech)」，坦承自己過去幾年治理政府上犯的錯誤，也批評美國人民的物質主義等，出乎意料，民調數字馬上升高了十幾個百分點，直到40年後的今天，這場演說仍被評價為政治上扭轉乾坤的經典之作。

後來因德黑蘭美國大使館人質事件，卡特擺脫了甘迺迪，獲得提名，與雷根、獨立候選人安德生進行「三腳督」競爭。但卡特抵制安德生參加辯論，讓許多票最後關頭轉到雷根，才輸掉選戰。而從初選就被認定必輸的候選人，因為誠摯面對問題，坦白反省，只因遇到「百年難得一見的政治奇才」雷根，才功敗垂成，可見掌握現任優勢的候選人要輸也真的不容易。

而今日台灣選民們的不安，更甚於1980年的美國，所以要拜託「英」、「德」兩位的鐵粉，在相互指謫「叛黨競選」、「違背初選程序正義」之餘，能不能以有深度的辯論或演講，告訴大家總統的高度，尤其是在財團政客要將台灣推向中國反面烏托邦(Dystopya)的嚴峻時刻，是在領導國家，不只是管理政府！

歷史之鏡(完整版)-談1980美國民主黨總統初選 

本文亦發表於2019五月十二日的自由電子報

最近看到有些政治評論與媒體投書把民進黨總統初選「蔡賴之爭」比喻為1968年美國民主黨總統初選，並以詹森總統因內外交困，放棄連任，主張蔡總統面臨前閣揆的挑戰，做出放棄權力的高貴決定，這是錯誤的類比。實情是詹森健康有問題，不想死在第二任上，所以不競選連任。蔡賴之爭反而比較像1980美國民主黨總統初選，愛德華甘迺迪挑戰卡特總統。

其實詹森總統的健康才是真正的問題：他早在1955年就有心臟病發作，進行成功率只有50%大手術的紀錄；1965年得了急性膽囊炎，而且患了「術後憂鬱症」，幾乎要寫辭呈辭去總統的職務。到了1967年10月，總統夫人面對醫生警示他先生的健康情形時，幾乎脫口而出，總統擔心他會死在第二任上，已經做成不再競選連任的決定。

詹森總統的政績，如「大社會」、 「民權法案」等改革，是美國近代史傲人的一頁；成為他負擔，年輕人反對激烈的越戰，是兩黨的共業。他也不顧建制力量的反對，準備與北越謀和，在他40分鐘不尋求黨提名，對全國的演說中前38分鐘，都在談這個方案。所以引1968年詹森黨內初選是因為沒有勝算，所以退選為例，是不對的。

1979年，中東阿拉伯產油國家對美國實施石油禁運，美國各地加油站搶加油的民眾互毆、甚至槍擊，通貨膨脹率高達13%，經濟成長停滯，失業率衝高，國家一片混亂。對外方面，伊朗伊斯蘭革命推翻美國盟友巴勒維、蘇聯軍事力量大舉擴充，對歐洲威脅、恫嚇、日本經濟上崛起，美國作為世界政、經第一強權的地位搖搖欲墜，卡特總統的支持率竟比因水門事件辭職下台前的尼克森還要低。

這時因1969年酒醉開車，淹死女秘書柯普珍，怕選民記憶猶新而在1972、1976總統大選退讓的愛德華甘迺迪，卻因民調支持率，是以二比一以上的優勢勝過卡特，也明示要繼踵兩位被刺殺的胞兄約翰、羅伯特競選總統。美國歷史上只有3次，現任總統提名遭受同黨挑戰，而且都是在南北戰爭前後混亂的時代，所以帶給白宮團隊很大的壓力。

但卡特總統仍然鬥志高昂，1979年6月時分批邀約國會議員溝通，爭取支持；一位議員問他，如果民調聲望勝過他許多的甘迺迪要參加初選，他怎麼辦，卡特居然說出「我會鞭撻他的屁股(徹底擊敗之意)」這種粗話，表示他已豁出去了。

在1979年7月15日在大衛營神隱了10天後的卡特，對全國發表了有名的「信心危機演說(malaise speech)」，坦承自己過去幾年治理政府上犯的錯誤，也批評美國人民的物質主義等，出乎意料，一個常被形容成「乏味」的總統，居然能發揮領袖魅力，民調數字馬上升高了十幾個百分點，直到40年後的今天，這場演說仍被評為政治上的扭轉乾坤之作。

而到了11月以後，因德黑蘭美國大使館的人質事件，民意團結在總統之下，卡特擺脫了甘迺迪，到次年8月，獲得提名，與雷根以及開始時聲勢不小的獨立候選人安德生進行「三腳督」的競爭。然而卡特抵制安德生參加辯論，反而讓許多票轉到雷根，輸掉了選戰。但原來從初選就被認定必輸的候選人，因為能誠摯面對問題，坦白反省，只因遇到「百年難得一見的政治奇才」-雷根，才功敗垂成，卡特把現任者掌握建制權力的優勢發揮到極致！

而今日的台灣，選民們的不安，更甚於1980年的美國，所以在這民進黨初選陷入僵局之際，要拜託「英」、「德」兩位的鐵粉，鼓勵他們倆位，在相互指謫「叛黨競選」、「違背初選程序正義」之餘，能不能以有深度的辯論或演講，告訴大家總統的高度，尤其是在財團政客要將台灣推向中國敵托邦(Dystopya)的嚴峻時刻，是在領導國家，不只是管理政府！

總統候選人面對全體民意，想要取悅所有分眾，終將一事無成；如果你們做為知識分子，不能告訴被1124驚醒的選民，如何維持有意義的民主？把時間浪費在宮廟、市場與各種所謂「接地氣」的活動，那與無法闡述理念，只會嘶喊、表演的政治狂人、小丑有何差別？

當東方遇到西方，國際工程談判實務的悲喜劇

（5月8日，2019於台大土木系水利組對研究生的演講）

一、 前言：

1. 基於西方式思維發展出來的典型談判理論、原則是否能適用於東方人與西方人間，或東方人間的談判？

2. 當東方人遇到西方人，可能處的談判地位：

1). 相對的優越感。
2). 語言、文化、養成背景等的差異造成的劣勢。
3). 承包商相對於業主或業主代表地位的劣勢。
4). 主場優勢-關起門來打狗的談判策略。

2. 對談判方式、潛規則的熟悉度。

1). 東方人認為談判過程已經達成共識的部分，在還沒簽署協議前都可重談(revisit)，西方人卻視此為反覆，不可信任。
2). 談判者之間因其強弱異勢，而有權力距離(power distance)，常有強者、尊者做成結論，強制弱者、卑者接受情事；然東方人觀念常會以強不可凌弱，情應勝於法理之觀念來要求對手，西方人則認商業利益不應與道德、公益掛鈎。

3. 演講、簡報與談判人才的不同-互相矛盾的人格特質與思考方式。

演講、簡報目的主要是說服聽眾，接受自己單方面主張，演講者風度、儀容與口條非常重要，而其演說內容可根據他人為其準備之內容，再經反覆演練，即可從容上場。但談判者則必須深入爭議主題與細節，隨時準備接受對方挑戰，且於過程中以虎視鷹暽之姿，隨時準備予與對方痛擊；並應審時度勢，清理戰場。國人常有以為口才、風度為最重要，而於關鍵談判中派遣並不具備足夠抗壓與戰鬥能力之公關長才作為代表，以致鎩羽而歸，猶歸咎於西方人因其惡劣之民族性，在談判上奸詐狡猾，屈服我方，遂視國際談判為畏途。

二、 養成背景的差異：

1. 農業社會，密集勞力分工體制下，只有長者、尊者能發號施令，卑、弱、婦孺者不能多言，不必有權利意識；西方個人主義主張需為自己權益講話，且有較為平等的發言權，自幼即被鼓勵為自己權益發言 (Paternalism vs Individualism)。

2. 言簡意賅，惜話如金，希望對手莫測高深，從而達成不戰而屈人之兵的談判結果；相對於重視效率、效果，以雄辯說理折服對手的西方談判準則。

3. 儒家「何必言利」的輕商思想；相對於承認貪婪為進步原動力的西方拜金主義。

三、 情境文化差異所造成的溝通困難

1. 語言用字的精確性：東方高情境文化(High Context Culture) 社群成員溝通時常依賴如表情、動作、眼神、甚至沉默的形式而非言語，來傳遞信息；西方低情境文化(Low Context Culture)社群成員則傾向用較多，較精確的字彙解釋，對社群中較多不同背景的人傳遞較多的內容。

2. 溝通責任的混淆：在高情境文化中，溝通信息融於情境之中，說話者不必完整而詳細地表達自己的觀點，但是對於聽話者來說，則需要根據溝通時的語境，來揣測和分析言語內部和外部的綜合信息，因此，在高情境文化中聽話者所肩負的溝通責任是比較多的，他必須擁有較強的注意力與推理邏輯能力。

但東方高情境文化的談判者遇到西方低情境文化背景的對手，說話時，就會被嫌不夠詳細、精確，他也會抱怨對方誤解，或聽不懂他要傳達訊息的真正意思；當對方以較精準的方式表達意思時，他會覺得有理解上的負擔，並感到自己不被信任，從而影響談判的進程。

3. 溝通效果的預後：西方情境度較低的談判者會希望對手自行解決問題，同意發展有利於雙方合作的關係，但不是親密的、持久的、出於工作以外的關係，如友誼。這會讓東方來自高情境的個人，感覺對方不願在持續的基礎上繼續合作，因而產生不安全感，影響談判的結果。

4.  高、低情境文化的差異，也存在次社群、次團體或一個國家的不同區域中，如台灣的天龍國vs南部、18世紀蘇格蘭的愛丁堡vs高地氏族、工程界vs法律界。

四、談判的目標、原則與準備：

1. 談判目標的確立，是談判準備階段最重要的事項，但受下列因素影響：

1). 新出道者對自己實力了解，相對於談判事項的不足。
2). 情報蒐集能力，或對談判過程推演能力的不足。
3). 欲保留最大彈性，並執著於臨場反應重要性的迷思與矛盾。
4). 沒有擬定備案的心理準備或能力。

2. 避免爭議，願意妥協的談判態度與原則：

 1). 零和vs雙贏：合理分配談判雙方風險及利潤，。
 2). 強者為弱者留餘地的公平原則。
 3). 維持未來關係。

3. 準備：

   1). 了解談判有多少時間，發言的機會？短促或長時間、多次的談判？與對方代表的互動機會？
   2). 誠實面對自己的弱勢：語言、理解能力、內部支持的不足…。
   3). 個人的改造：意志力的鍛鍊、勝負心的提升、涉外能力及相關知識的加強。
   4). 匯集共識；確認授權(get the boss involved)。

四、台灣廠商在國際工程談判常遇到的問題：

1. 組織分工不夠嚴密，代表談判者權威不夠：

   1). 有許多部門不直接參與談判，分工竟以對內、涉外為界線；各自運作，不易取得跨部門合作。
   2). 負責談判者雖以專案為名，但無專案指揮全力，實質上受其他部門節制。
   3). 不深入細節的大老闆越級、隨興指揮，談判者難有發揮空間。
   4). 由中小型公司過渡而來的用人簡約、專業不足分工習慣，談判代表一人須面對合約、專業、商務、品管、設計等多項專業，備多力散，常生破綻。

2. 台灣公司經營規模不大，各項商業行為必須以鬆散結盟式合作進行，依賴外部資源的結果，遇變化，反應不及。

3. 組織文化不鼓勵說實話，內部談判準備會議，慷慨陳詞，報喜不報憂，誤導做最後決策的長者、尊者，反使實際談判者在前線無妥協、應變空間，最後形勢翻轉，反而被迫做出不必要讓步。

4. 把個人利害與內部政治算計投注於對外談判，錯失避免犯錯機會,「在家一條龍，出外一條蟲」。

五、 東、西方工程談判中可能遇到的特別問題：

1. 優越感：如在議事程序、發言時間、歸納總結上作不公平之安排；或站在知識、道德制高點作訓示性之談話。

2. 語言或態度上之欺侮：東方人通常拙於表達，且怯於說「no」，故有些西方對手在談判中會以威嚇性之口頭或身體語言，壓制對方。

3. 成見：西方廠商對東方廠商常依其國別、民族、行業之刻板印象，事先就各項議題設定不實際或不平等之結論；東方廠商亦有如前所說不願直接表態之情形。其結果是議事遲滯不前，談判不能成功。

4. 公司規模：某些西方大公司談判代表常以其公司之相對大規模，或複雜之分工及決策過程，作為理由，要求談判對手在特定事項讓步，或作不對等之安排。

5. 書面紀錄：東方公司運用蟹行文字能力較低，且派遣談判代表相對少數，故西方公司常有在短時間要求對手確認大量文件、會議記錄或臨時協議，製造出對其相對有利之談判條件。

六、 談判代表如何在國際工程談判中擺脫傳統、習慣、建制、成見、心理障礙加給自己的束縛：

1. 勇於介紹自己：克服文化下溫良恭讓的約束，在最短的時間讓對方認識自己，認識公司，以避免雙方在即將開始的實質談判，反覆的猜測、試探對方到底是誰，代表的公司是什麼樣的公司。

2. 主動的原則：從提問題、插話、要資料、說「no」，到設規矩、訂日期、點菜、敬酒、說笑話，都可以有意見。，西方人對具雍容大度(magnificence)的對手，無論其年齡、國籍、公司規模、合約地位，比較不會作無謂的挑戰。

3. 融入對方的文化，做一個好的東道主與好客人；但保持最後一點距離，不要超過臨界點，百分之百的相似，你就只是該國的華裔國民，合作的效果反而不好了。

4. 知識就是權力：謙虛不是美德，在交朋友的觀點看來，自信甚或驕傲，或會讓對方討厭，但在談判中，尤其是時間短促之談判，卻能讓對手對你印象深刻，認為你有知識、有權力，值得和你打交道。

5. 彼強自保，不得貪勝：在絕對的劣勢下，提醒對方，全拿者要付出不成比例的代價；在絕對的優勢下，提醒自己要給對方一個出路。

6. 動須相應，慎勿輕速：語言的委婉(euphemism)與堅持(assertive)的態度互為表裡，反之亦然。當然，要持續加諸對方這樣的壓力，語言與表達能力要經得起考驗。輕薄快語，不只是性格，而是程度不足的表現。

7. 分段說服(incremental persuasion)：人無論聖賢愚昧，對全然陌生觀念無法一次接受，中外皆然。在國際談判中，如果發現對方對某事權物概念或有錯誤之想像，直接想說服他，反而引起對方的猜忌，使用轉折、分段、多次的說明，是唯一的辦法。

8. 惡聲至，必反之(reactive)：面對西方人，寧可背如此的惡名，但不可成僵局。保持關係，鬥而不破，是談判最高應注意的地方。