持「盈」保泰三十餘年的榮工印尼工區(下)

高銘堂 (前榮工處海外部估價組組長、前泛亞工程公司總經理) 

(本文亦發表於2019年3月23日出刊的營建知訊第424期)

與印尼華僑的合作

1980年代，榮工處在印尼承包的幾個工程都很成功，名譽很好，當時台灣的經濟快速發展，反共的印尼政府對我們相當友善，當地的華人經營工、商、林、礦，也以台灣為學習、合作的對象，所以我們在公共工程之外也有機會交到朋友，拿到工程。有些合作關係一直延續到21世紀，還是存著當初的互信、默契，說明了營建工程這個行業，還是有相當的人情味。

1976年，印尼的林業鉅子黃雙安(名電視主持人白嘉莉的先生)，就希望榮工幫忙在他加里曼丹的林場開闢林木運輸道路。他的林場範圍遼闊，從海岸到內陸有一、兩百公里，榮工處的游朗星主任和助手曹繼琥先生坐著直升機飛在茂密森林上，看他們如何伐木、運輸，感到這是一個大工程；但看到砍伐過後的地區，並沒有補植或復育，成為一處處散在綠色大地的黃漬，當時大家還沒有很強的環保意識，也不知道土石流是什麼，但是游主任他們感到不太對，雖然對方願和榮工簽署條件優厚的合約，但榮工處只同意以5萬美金幫他們作施工規劃，後來規劃送出去了，他們看了覺得太複雜，把它束之高閣，還是照原來的方式作。

同一時間，有一家華僑開的小公司在亞齊省標到印尼石油公司的油管道路工程，因需經過幾座小山，機具老舊，施工方法錯誤，沒有進度，於是向榮工處求援。那地方的回教激烈分子，一直要求獨立，與政府軍常有武裝衝突，是危險地區，但榮工處還是由曹繼琥先生率領兩位工程師、兩位領班，並搬了一些重機具前去幫忙，半年間削平了幾座山頭，挽救了這家公司。老闆陳江河後來投資紙漿、製紙產業，建立了金鷹集團(RAPP)，在轉移事業重心到新加坡以前，曾是印尼的首富。去年集團50周年慶，他還感慨，沒有榮工處的幫忙，他不會有今天。

美麗荳芭湖畔的紙漿廠

1985年陳江河投資棉蘭附近紙漿廠的計畫得到國家工業部核准，並獲得幾千萬美元的貸款，按照計畫，他必須找一流的造紙專業顧問公司，和國際營造商來承包整廠建廠工作。他們很快的找了加拿大的H.A.Simons，幫他們作調查、規畫、基本設計，並按部就班的準備招標文件。第二年的四月，我和榮工處機電部黃海副主任以及中鼎的吳孟德經理飛到溫哥華參加標前說明會，發現競爭者包括日本幾家大公司、韓國現代、大林以及一家英國公司，因此也不敢怠慢，動員不少人力準備這個總金額約5千萬美金的國際標。

Posea紙漿廠廠位於蘇門答臘漂亮的荳芭湖邊，在湖濱旅館房間憑窗遠眺，看水天一色，聽波濤拍岸，讓我們這種庸俗的工程師，也會讚嘆大自然的美；但想到不久後，這附近就會有5萬公頃的林地，變成RAPP五年一伐的人造相思樹林，我們又可能是造成浩劫的幫兇，心情又沉了下去。我們在湖畔住了一個禮拜，白天與Simons、業主談判，不很順利，因為Simons堅持一切照設計與規範，RAPP卻給我們反方向的指示-只要省錢，其他都好。RAPP批評Simons的設計太過周延，系統與機具設備也用得太「先進」，一直要求他們改；在這反覆的過程中，好幾家國際包商不耐煩，退出了競爭。

其實在不久前，我們與陳老闆談，已知道他預設的工廠原型是台灣的中華紙漿，也曾應他的要求到花蓮和中華紙漿談合作，希望由他們負責設備安裝和機電管線工作。那時的中華紙漿或台灣大多數工廠的工作習慣，與Simons標書上事事要提計畫、留數據、作分析等要求，並不一樣。我告訴陳老闆有這個矛盾，他卻說他可以接受中華紙漿的工作方式，因為第三世界國家不缺勞力，但物資貧乏，Simons所設計的系統設備太好，要求的精確度太高，都是沒必要的。他舉例說，管線如果設計時能想到，把它劃到設計圖上當然很好，但等到所有的系統和設備定案後才出圖，是沒必要的，生產線大致定案後，應該就可動工，將來有必要時再做修改，敲敲打打也沒關係。當然，20餘年後，我們泛亞和RAPP合作在山東日照蓋他們投資金額達百億人民幣的紙漿廠時，已是國際大公司的RAPP不再是這樣的：圖說設計，一定要經過檢核，確定無誤後，才能施工的。

                                         
                                          1986年6月，與中鼎吳孟德經理、海外部陳奕耿
                                          工程師赴印尼爭取Posea紙廠工程統包案


印尼盾換美金、美金換日圓、日圓買東京股票

陳老闆那時常從雅加達飛東京，回程會在台北停留，幾次找我吃飯聊天，除了談建廠工作，也談他在日本股票市場的投資，那時我才知道為什麼招標有些延遲，他卻不著急。原來政府和銀行給他的貸款是印尼盾，他換成美金時，匯率約1100盾一美元；然後美金換日幣，那是在1985年9月西方大國與日本簽下廣場協議(Plaza Accord)以前，大概是220日圓換一塊美金。最後他拿日圓去東京買日本股票，1985年年底日經指數13000點，1987年初已到20000點左右，同時美金對日圓卻已貶到150左右，至於他欠印尼銀行的印尼盾，在1987年元月，突然由1100盾貶值成1600盾兌一美元，這樣子算下來，他已經賺了好幾個紙漿廠了！

果然到了1986年中， RAPP結束了與H.A.Simons同床異夢的合約，直接面對我們投標廠商；Simons留下來的設計圖，依RAPP的理念，作為整廠報價的根據是不合用的，所以RAPP要我們先報價細部設計。9月中，雅加達辦事處孫主任、陸松榮副主任，我、中鼎吳孟德經理，再到棉蘭，與他們做最後的談判。我們提出詳細的平、立面配置圖、管線、系統，材料表、設計標準與規範等，與他們做確認。但在許多地方，大家有歧見，最嚴重的是在某些汙水管系統，因流過的是有腐蝕性的液體，我們設計的是不鏽鋼管，但RAPP認為鑄鐵管就夠了。中鼎在這一點非常堅持，我們也支持，談判持續了10天，沒有共識。

但最大的差距還在設計費用，中鼎估計的是68,000人時，以那時470台幣/人時計算，我們報價100萬美金，主其事的陳老闆弟弟，陳江海，卻還了10萬美元的價錢，讓我們傻眼。差距這麼大，代表雙方對工程的標準看法不同，繼續討價還價沒有意義，已先回到雅加達的孫主任也持同樣的觀點，所以我們就撤了。雖然陳江海在我登機前表示誠意，將還價提高一倍，希望我留下來再談，但在失望中，我還是離開棉蘭，第二天，就趕到東京和日本人談其他國家的案子了。

商業手段改變了營造事業的本質，公務員在異國做生意的困難

榮工雅加達辦事處孫光中主任原來是沙烏地吉達軍港施工處主任，在美國工兵署嚴格監工下，辛苦的完成了該兩億多美金的工程，於1984年調到雅加達。那時印尼幾個大工程都過了尖峰，業務壓力很重，對Posea紙漿廠這個原以為必得的工程，沒有拿到，我們在台北的人，罵一罵，嘆口氣，可以馬上轉移目標，追逐其他國家的業務，但孫主任他們只能整理心情，繼續為榮工大批人員、機具找出路。為此，他動了很多腦筋，因為國際工程市場從那時起有了大變化，不再只是單純的投標、施工，營造業與金融業結合，生出許多商業手段：統包、墊款、BOT、投資等，因之而生出來的合約管理與財務問題反而成了成敗關鍵。

另一方面，榮工處做為一個工程「機關」的本質卻未變，孫主任和同仁們的身分還是公務員，雖然在異國，仍然要遵守政府種種的規定，但他們到2003年退輔會政策決定榮工處不再承接海外工程為止，在綁手縛腳情形下，還能維持雅加達辦事處的局面，而且一直賺錢，實在難得。 

金鷹集團主廠房工作，業主還是發包給一家實際上為印度人經營的英國小公司，但孫主任仍與陳氏兄弟保持良好的關係，也不嫌金額小，仍然承接了Posea紙漿廠整地和土壤改良的工作。所以到了1992年，RAPP預測紙漿市場景氣會大好，急著要在蘇島的北竿(Pekanbalu)地區，增建大廠，陳老闆第一個想到的還是榮工。孫主任建議他，圖紙不全，工期短促，地質變數太多，任何廠商報價都會報高價的，不如讓榮工處以成本加成(cost plus)方式承建，讓雙方任何時候都能站在同樣立場想如何早日完工。陳認為有理，最後簽訂金額3千7百餘萬美金的合約，給榮工處的利潤是固定的7.5%。而榮工團隊也沒讓RAPP失望，工廠準時完工、投產，成本也控制在預算之下，彼此之間的信任關係更加堅固。

                                           2010年12月陳江河伉儷與集團接班人，         

                                           其男、女公子，到泛亞台北總公司拜會

得罪了中國幹部？

RAPP經過幾年的發展已經成為世界紙漿的「漿王」，進入21世紀，他們更在巴西擁有20萬公頃的林地，確保原料的來源；為貼近市場，RAPP在中國山東日照、江西九江、廣東新會都建立大規模的紙漿廠，雖然建廠工作要找當地工程公司，但他們還是認為要有類似當初榮工的幾位來幫忙較為保險，因此由泛亞出面，以幾位當時在印尼的老將領軍，帶著年輕的菁英擔任CM的工作。RAPP的中國幹部質疑為什麼台灣公司的報價可以和國際廠商一樣高，集團的二號人物Mr. Devanesan回答說，他們就是國際包商；另一位在金鷹擔任顧問近20年，加拿大籍的Mr. Jim Jaddock補充說，他們比國際廠商還要好(impeccable)，當然他不知這樣說，包括他們中國籍的當地公司董事長，都恨死了我們。

2010、11年，RAPP找本人到新加坡、南京談與泛亞更進一步合作的可能性時，Jim問我，為什麼我們的工程師會那麼拼命，是如何養成的？我回答無論是榮工或泛亞，我們建立了esprit de corps (團隊精神)，才能這樣。Jim若有所思，說就是這個字。後來永久性合作沒有談成，部份原因是本人心虛，畢竟這種盡責任、重榮譽的團隊精神是前一代工程師，從蘇門答臘叢林那種艱苦卓絕的環境中開始，磨練多年才能鍛造出來的；而成長過程不一樣的新一代工程師、對小確幸的執著重於一切，我沒有把握能夠複製一個有同樣戰鬥力的團隊投入海外工程。

                                       2011年，本人與孫光中主任赴南京與RAPP談
                                      全球性合作可能性

當過紅衛兵的世界「紙王」

金鷹是世界「漿王」，另一個金光集團則是世界「紙王」，老闆黃志源是印尼左傾僑校中學畢業，「九卅」政變前赴中國念書，文革中當過紅衛兵，受盡苦難，後來回印尼創業，短期內將事業發展成一個包括中國與印度的造紙王國。金光大建廠房時，他許多機電設備都是由中國設計院提供設計的，圖紙、規範都使用中文，印尼看得懂的包商不多，孫主任馬上找他，讓他相信以成本加成方式交榮工施作是最好的選擇，於是由1992到1998間有兩個汽電共生廠，以及十幾個小工作都是以這種方式交榮工施作，總金額達到4千多萬美金。

後來金光高薪挖角四位榮工處海外提前退休的同仁到他們集團工作，也就不必以發包的方式找榮工工作了。

資本貶低了技術與勞務在國際工程分工體系中的重要性

幾十年前，不管在中東、東南亞或回到台灣，我們看到歐洲、日本的廠商或工程師，總覺得在工法、技術與管理效率方面，我們差他們一截；我們對他們的欽羨心理，以台灣諺語裡的「日本兵、德國槍」來形容，最為傳神。但台灣人聰明、勤奮，充滿競爭心，當政府大規模投資基礎建設，大家有機會學習、精進各項專業技術後，顯現在各種施工數據的，確實是超越國際水準，尤其在台灣高鐵，後期的台北或高雄捷運等工程，大家接觸德國或日本廠商，發現他們也不過爾爾，因此許多人總認為，我們可以作海外工程，只要政府能幫營造業解決某些問題，如財務、保證等，大家都可以進軍海外，十餘年前的杜拜熱潮，以及最近的新南向，雷大雨小，大家只責怪政府不好好輔導，讓營造業有志難伸，卻沒注意到國際工程市場已經重新分配附加價值，我們在技術與工程管理的競爭力，在新的國際工程分工體系，只能搶到從屬的角色。

事實上前一世紀90年代榮工處在印尼的競爭經驗已經顯示我們在運用機械效率與藍白領勞動效率上，已追得上先進國家廠商，但他們卻能藉1、「占有」控制與支配金融資本的能力；2、掌控各種規範標準的建立及其驗證與解釋權力，如ISO或類似國際標準的認證，輔以他們所熟悉的合約語言、適用法律與爭議處理機制等，堅持他們的遊戲規則；3、強調業主及出資、授信者的利益需得到萬全的保障，也就是付出高價錢，換取零品質瑕疵、零風險；這三個機制，定義了國際大工程的新模式，結果是後進國家已追得差不多的技術與勞務等，在國際工程分工體系中所占的附加價值比重，很自然的被貶低，反而先進國家廠商能夠維持他們在國際工程主導者的地位，繼續吃香喝辣。

也就是說，當我們覺得自己準備好時，領先者卻改變遊戲規則，讓你無法取得競爭優勢。印尼自1980年代後期，就有德國Dywidag International公司等，藉著提供優惠貸款在印尼拿到高速公路工程；日本人也藉由ODA壟斷了某些水力電廠工程，這些都有政府對政府(G to G)的性質。而一般由他們政府編預算的中型工程，當地廠商進步很大，我們很難競爭，後來又限制外國廠商競爭，榮工處的業務機會越來越少。不只是在印尼，榮工處在沙烏地、泰國、約旦、埃及的工區，都遭到同樣的麻煩，都在作撤退的準備。

         

     

Tangarang – Merak 的收費公路

但孫主任不放棄，從1986年當印尼相關單位提起收費公路的概念時，雅加達辦事處就開始研究以這個方式承接工程的可行性，最後知悉蘇哈托兒子Tomy的公司Humpus，正在籌畫一條由Tangarang通到Merak(孔雀港)75公里的收費道路，經過安排，接觸到Humpus公司核心人員，談了很久，達成協議，由榮工提供2千萬美金貸款收購道路用地，取得主包商的地位。由於一般商業貸款沒有競爭力，必須由我們政府提供援外貸款，而政府貸款就必須要由對方政府保證，雙方無邦交，這種安排難度確實很高，但孫主任與台灣駐印尼鄭文華代表及其前任的彭傳樑與白先道等的努力協調，經過5年，終於簽成G to G貸款協定，最後榮工與Humpus 旗下公司PT Marga Mandalasakti於1990年7月簽署第1、2段合約，金額9千3百餘萬美金；到了1993年10月，又簽成第3、4、5段合約金額1億2千9百餘萬美金的合約，到1997年1月完工。

影響國際大工程的要素：政治、外交、法律、資本

榮工與Humpus集團合作，以非傳統方式拿到大工程，免於陷入紅海競爭，也因有這個開始，在1996年蘇哈托之女－Tutut女士領導的CITRA 集團要在菲律賓投資興建馬尼拉市區往南呂宋島的高架公路(Metro Manila Skyway Project)，也邀請榮工與當時最大的印尼國營工程公司Hutama Karya (HK) 聯營統包本工程，這是一個3億7千萬6百萬美金的大工程，施工、完工順利，但因過程中，蘇哈托總統下台，CITRA 集團解體，留有未付款，經過十年的求償訴訟，菲律賓的業主才連本帶利將欠款還給榮工，這說明了前面所提的「控制與支配金融資本的能力」的重要性-畢竟工程的盈餘再怎麼多，比起拿不回的本金只是小小的部分。先進國家大公司資本夠、銀行肯給予支持，政府又提供政治保險，本身處理法律債權的能力又強，所以挺得住。財務規模相對為小的台灣公司，技術、效率再怎麼好，也無法和他們競爭的。

             

我們回想榮工在印尼，甚或是在整個東南亞的三十餘年，前期因為台灣是亞洲僅次於日本開發程度最高的國家，榮工團隊專業上有一定的水準，以強者的姿態承攬重大工程，反而得道多助。這是個直來直往，不拐彎抹角的時代，只要產出多，工作快，就是贏家，就交上朋友。漸漸的，無知之幕被揭開，包商怕被找麻煩，業主怕被占便宜，如前一篇文章所述泗水高速公路的變更求償，在大鋼廠與法國人的折衝，合約、法律在這一塊工程樂土的重要性提高，但榮工到這時，還能應付裕如。

然而，政治的影響漸漸增大，爭取業務的方法越來越複雜，榮工只取一瓢飲，但意外發生，如蘇哈托垮台，還是造成馬尼拉高架公路兩千多萬美金十餘年後才收到的困擾。這時就要有沉穩、負責任，EQ高，如孫主任這樣的人才能頂住。但坦白說，問題能獲得解決，也有些運氣的成分了，這是海外工程的最難處，你不管政治，但政治還是找上你。

最後，21世紀資本主義發展到目前的型態，工程只是商業的一部分，工程專業必須承認自己的從屬性，才能找到自己的位置，榮工今日如再重入印尼會發現他的技術、效率這些強項只是更大型綜合營造商執行項目的一個分業，換句話說，以台灣營造業的規模和分工現狀，根本無法承接稍有規模的海外工程，越是深入去了解，或只能欽佩，台灣有許多人還真的能在這個地方，作了那麼多的工程，而且三十餘年來，真的能保持盈餘，這些人，尤其是幾位領導者，是我們工程界的驕傲。

                                         

                                           1987年2月與台灣隧道泰斗周賢塗(左三)對

                                          印尼電力公司作完簡報後，赴新加坡參觀

                                         捷運405工程工地，榮工新加坡辦事處主任

                                         程龍光(左四)在旁解說

小包商工程守則：如何辦到工程造價極低，設計水準卻接軌國際的「台灣精神」？(原題：與低價工程掙扎的台灣營造包商)。 本文亦發表於2019年1月30日的關鍵評論網https://www.thenewslens.com/article/112924

本文亦發表於2019年1月30日的關鍵評論網

每年12月到農曆春節前後，是台灣工程界最緊張的時候：業主機關忙著消化年度預算，急著把工程發包出去；督促包商趕工，催著計價領款，想辦法提高預算執行達成率。大小承包商找工人，追材料，還忙著對銀行、金主、債主陪笑臉、求爹娘，請他們幫忙再撐過一個年。血汗一年的工程師們在寒夜裡，守著工地澆灌混凝土，心裡卻想著年終獎金到底會怎樣，開春後公司會變成怎樣？「大人要趁錢，囝仔愛過年」，沒有錢，無法任妻孥一飽，遑論過個好年？

傳統上台灣的中小企業在「過年」前，必須解決與生意往來者的債務問題，開年後才能得到上、下游客戶的信任，繼續營業。但近年來的營造業，承包商因惡性競爭，長期虧損，平常挖東牆，補西牆，到了年關常無法履行財務承諾，於是上、下層包商，包商與工人、材料商，老闆與員工幹部間，亂成一團。不要欠債過年的民俗，就成為傷害更多業者的連鎖反應起爆點，開春後不關門的，可能背著更重的負債，帶著非再搶標不可，以解決資金周轉問題的決心，步入新年。

許多有識之士感嘆「低工程造價」是工程產業萬惡之源，工程品質、工期、功能與壽命都因而生出大問題，政府、業界應該一齊努力來擺脫造成「低工程造價」的惡性循環；但有更多的人卻認為影響工程造價的因素有材料成本、法令規定、人工、機具、物價、購買力等，大家口中的低價不一定真是低價，何況把合理的成本反映到標價，本是業者的責任。

台灣的工程造價世界最低，曾獲國際認證

如果說有些時候，某些標案標不出去，若干工程逾期或是無法完工，應該是暫時的亂象，稍後市場應會自我修正，就公共利益來說，不是壞事。

但台灣的工程造價是全世界最低，已經國際認證，筆者的另一篇文章引述相荷蘭Arcardis顧問公司在全球44個主要城市工程造價調查，2016年台北的排名是最後一名，2017年因新台幣相對越南、印尼，馬來西亞、印度等國的貨幣是升值的，造價中值排名才由最後第一名升到第40名，比胡志明、雅加達、吉隆坡、印度的班加羅爾等四個城市高了一些，不過均值下限還是最低。

工程造價低所代表的意義是什麼？營建產業有競爭力？從業人員的專業、效率較其他國家都還要好？或是工程的品質、壽命會有問題，使用功能不如預期，何時、甚或能不能完工，都無法掌握？這些在工程界引起廣泛的討論，從顧問公司、建築師到營造廠等實際承攬工作廠商，對台灣工程造價是世界最低普遍的反應是「早告訴你們了（I told you）！」；業主單位或主管機關則如前面所說，不甚以為然，一般社會大眾，更認為台灣的低物價，是大眾得能享受「小確幸」的基礎，各行各業為此作出貢獻是應該的，特別是工程產業近半的產值是來自政府公共建設的投資，任何緩和市場競爭的建議方案，不符合公共利益，並不值得鼓勵。

低工程造價一直持續下去，對產業、工程本身、或經濟發展會造成什麼問題？如有問題，國家和社會大眾是不是可以忍受？

很明顯的，工程業以外的人士對營造業者如何在低價下求生存，並不了解，更談不上支持救市、旺市的方案與否。較有好奇心的或會有興趣來了解，但更多的人認為公共工程長期以來與弊案、品質不佳、遲延完工、投機殺價等牽連在一起，營造業並不值得同情。所以筆者認為要面對問題，先須承認它是不是個問題，也就是說要探討在這樣的工程造價下，工程是不是做得起來？再其次，如果這個價錢太低，營造產業為什麼有辦法，還是讓工程一個接一個完工，會不會有什麼後遺症？然後，大家是不是接受這些不完美的執行結果，負擔得起最後還是要付的代價？

台灣工程的設計標準、施工環境、履約管理制度都是國際水準，為何還能那麼便宜？台灣的工程，從規劃、設計、請照、施工，到完工使用，須考慮地震、颱風、多變的地層，複雜的土地所有權現況、擁擠的都會街巷交通，所以在都市計畫、環境保護、工程設計標準、施工規範、勞工安衛、使用執照等的法令規定，比起Arcardis所調查的造價前段班幾個城市，只有更嚴格，不會寬鬆。至於使用建材的檔次，附屬設備的性能，台灣公私業主高水準的要求，不會輸給國民所得比我們高的國家。所以造價會比別的城市低，顯然是其他的因素造成的。

再談到施工，公共工程主管機關認為台灣目前公共工程在契約條款，履約管理制度方面，要求的嚴格與規定的詳盡，比先進國家有過之而無不及，應該不會讓人有作怪的空間。但現實是，台灣許多產業以及社群聚落的情境（context）文化仍停留在社會學上所定義的「高情境」：行事方式尊重成例、習慣，相互溝通依賴口語、信任，處理事情重視情景甚於內容。就保守、傳統的營造業來說，長期以來履約順利與否靠的是默契與關係，白紙黑字的合約規定與詳細要求只是參考，雖然工程價款低一點，在甲乙雙方一家親氣氛下，工程大致還是可以推動。

但現在引進「低情境」西方國家的契約與管理模式，執行工程強調制度與計畫，每一步驟都要按照程序，留下證據，這種機械化的控管方式，不可避免的要遲延工期，堆高成本，廠商並沒有足夠的時間和經費去負擔這進步的代價，反而只有在執行過程中能找到模糊空間，才可全身而退，但這樣完成的工程，豈不叫人擔心？

關鍵兩因素：「發包制度」與過度的「資源共享」

工程產業的特徵是成品高度客製化，產品雖固定於定點，但工作地點流動，幾乎沒有重複性，建造成本相較於其他消費品的絕對數字高出很多，對成品耐久性的要求也高，因此是一種高風險、高社會責任的產業。主包商要減少投資，分散風險，集眾力以成城，需要高自主性與專業性，於是分工日益扁平化，要找供應商或分包商可以方便到打電話服務馬上就來，主包商成為買賣業，進入行業的門檻不高，終致產業高度發散，就像台灣諺語形容的「一盤魩仔脯，皆皆頭」，老闆變多，攬約價格當然江河日下。

現在的公共工程除了品質要求高、管控多，須配合工程主辦機關、業管單位、地方政府、社會團體或鄰里民眾等的事項繁多，承包商關係無法全面，所以只好把某些工作交給敢來揭榜的公司，以免小事變大。此外某些主承包商，處理勞安法令、健保法規及勞動法的態度比較僵硬，索性把更多的藍白領勞務工作以外包處理，以避免額外的成本與風險，當然這辦法如補鍋、鋸箭，長期是要出事的，但為了要得一些方便，卻受業者偏愛，許多工程公司因此退化成為買賣業，造成管理與技術的空洞化。

低造價的「硬腳經」台灣精神，最後誰是受害者？

施工最重要的資源是人工和機具，工作轉來轉去，最終總要有人做。台灣基層的包商的韌性十足，有一句台語「硬腳經」，是雖然荷重超過正常人所能支撐的，但咬緊牙關，雙腳硬是撐著，不被壓垮的意思。為了要降價，一個小包同時承包好幾個，可能是不同公司、業主的工地，把工作負荷加到極限，就像本來應該是慢工細活做出來的西裝，如果讓成衣加工廠的經營者湊足了訂單，以生產線和普通工人大量生產，就可以把成本降到公司、學校的團體制服一樣便宜，於是西裝店關門，老裁縫失業；反過來說，不肯付高價的顧客，只能穿不甚合身的西裝。

但在工程執行上，「硬腳經」造成的問題可比現成的西裝只是不合身，還大得多。首先，人和機具一進入工地，要有最大的產出，成本才能降低，所以都是先做容易做的，不一定會按照專業上要求的網圖要徑開始做；其次，小包、工種之間相互等待，大家都希望沒有界面的問題了，才進人和機具，如此會耗掉不少工期；另外，零星或者需要修補、改正的工作，因為量不夠，主承包商又不肯補貼，不願意回來收拾。所以工程界常看到只剩一點工作卻沒法完工，或者工人、機具老是調不進來等怪事；最後，如果工作、收款不順，「硬腳經」就要軟腳，結果可能會拖累幾個大工程。

業主姑息專業不足的工程公司，衍生出的問題才真堪虞

台灣近十餘年來各行各業受雇人員薪資停滯不動，所以有人認為營建業待遇已經不比其他行業從業人員朝韮暮鹽的待遇差，沒什麼可以抱怨的，但工程師畢竟是專業，價值就這樣被徹底否定不太對。以香港工程師的待遇來驗證，他們工程師、專案幹部或經理人員的薪資，竟是台灣同業的四倍多，這已不能以兩地的生活水準或租屋費用有差距來解釋！

如此的不合理有什麼後果呢？在香港，較高的待遇讓專業人員有尊嚴，覺得有希望，年輕人願意進入產業學習，循序而上，工程公司的領導與幹部都是專業出身，對工程作出的決定是基於專業；而台灣科班出身的工程師，因為低待遇與地位，常過早退出工程界；不知是因還是果，營造公司老闆們的背景，較為多樣化，包括了來自三山五嶽的好漢，生意人的氣質較為濃厚，或也因此，工程界之間的溝通會長期停在較高的情境文化。

幾年前，當有些專業力量不足的工程公司開始低價搶標技術層次較高的工程時，業界中人都是抱著看笑話的心情來看他們如何履行這些不該他們承攬的工程。但同樣的戲碼總是在各個單位重複演出：工程開工後寫不出計畫、施工圖被退，工地準備欠妥、工地工程師資質不夠，一籌莫展；但到最後，事情卻都急轉直下，受到管考壓力的業主不敢解約，反而要求工地監造幫他們，畫圖、準備送審資料、放鬆現場的要求，於是進度如旱地拔蔥，馬上趕上，到驗收時也皆大歡喜。就這樣，欺善怕惡的人性因素，使得堅持專業，養一大群技術和管理幹部的正統營造廠讓出了市場。

造成台灣工程低造價的部分原因是技術與知識的成本被壓低，專業工程人員被非專業人員取代，因此，整個產業技術、管理的人才過去幾年快速的流失，連學校相關科系的招生都受到影響， 20年前建設蓬勃時累積的技術老本，漸漸消磨，形勢如不能剝極而復，公私工程的終端使用者就要為他們長期不尊重專業，付出昂貴的代價。

忽視非實體的管理與風險成本，雖然「低造價」卻無法保障工程「真價值」

台灣在幾十年內快速的走過工業化過程，並進入以服務業為主導的知識經濟體；但人們的意識中仍殘留著農業社會中，財富價值只存在於物質產品中的偏見。以工程來說，業主只認為鋼筋、混凝土這類的實體工作才有價值，至於廠商完成工程，需要的知識、智慧、經驗，也就是專業技術與管理團隊的成本，他們認為是附屬的，不必認真算錢。所以這幾年建立的，號稱已具國際水準的履約管理制度所規範的工作，到底需要多少專業人員才能作好？應有的成本，沒有人願意去算清楚。

這種類似重農主義的觀念，犧牲了白領專業價值，等於是在鼓勵山寨版的專業技術與管理團隊接收工程產業。

工程專業人士與政府單位，乃至大多數的社會大眾在營造成本的認定還有一個很大的不同，就是風險成本。營造業在漫長的施工過程，可能碰到天候不良、物價上漲、招募工人不順、小包倒閉、鄰里阻擾施工、各級公權力機關以法制人、乃至自己的工程師犯了錯誤需要重做，以及許多無以預測，但會增加成本的風險可能發生等，所以工程預算中應編列一定百分數比例之機會成本，否則承攬廠商「樂歲僅得身飽，凶年終成餓莩」，無法永續經營，如何談投資發展？

令人遺憾的是，許多同業並沒有「風險成本一定會有，只是數額多少，不知在什麼狀況下會發生」的概念，他們對「愛拚才會贏」，「拚」字的解讀，不只是努力，還有拚運氣把投標當賭局的意思，認為物價上漲有物價調整款，災變有保險，犯了錯要自己負責，不能控制、無以名之的風險如果沒有發生，準備金豈不是入了廠商口袋，所以不願意編列這些非實體，無法量化的成本。

如此，拉下工程造價讓許多重視風險管理的廠商退出競爭，造成劣幣驅逐良幣，加上非專業的管理團隊，工程品質、工期都成了賭桌上的籌碼。

台灣營建承包商的生存之道：轉包、周轉、以案養案

從90年代六年國家建設開始，台灣工程業者約有20年的業績、技術快速成長時期，這個階段國家開放了十幾家的新銀行，多為中小企業的營造廠取得資金、融資較前容易，因此升等，打破了國家級大工程只有少數公司有能力承包的局面。另外，營造業購置新型機具設備以及發展技術能力也隨之提高，施工更有效率，工程造價往下降，這雖都是良性競爭的結果，但也因為能做，想做工程的大、小老闆變多，造成了市場變得零碎化，埋下惡性競爭的種子。

國家公共工程預算無法一直成長，但承包商們胃口卻變得較大，拿不到足夠工作情況下，不管價錢好壞，大家先搶標，就盼得標後會有好遭遇：小包讓價、變更設計、業主擴張採購、物價下跌，所有進度、品質的風險都不會發生。當然這種挑戰地心引力的經營方式，最容易造成小賺大賠，但廠商卻歸諸遭遇不好，不去思考承攬價格太低，合約條件太差，是賠錢的基本原因。

但營造業與其他的行業不一樣,，一個工程持續三、五年才關帳，就算是致命的虧損，還是有很多財務或會計的手段可以掩飾。舉例來說，如果一年的營業額是資本額的6倍，把收入進帳提早一個月，支出遲緩認列一個月，那麼就輕輕鬆鬆有一個資本額的作帳空間。至於現金流，因為對大多數的小包、供應商的付款，不管他們同意不同意，都以「背靠背」（back to back）方式處理——就是業主給錢再付錢，周轉也不會有問題。再加上某些工程會有預付款，拿來支應短缺，也就是俗稱的「以案養案」，營造廠可以支撐很久。

可憐的是作為次承攬商的小包，他們想盡辦法配合大包的搶標，承受所有低價帶來的苦難，還被迫簽自己都看不懂的合約，當大包發不出錢時，他們要充當金主，東借西挪，付錢給下面的工人。工程一開始，有些大包還要求他們拿房地來抵押，作為履約保證。年關到了，他們比大包還狼狽。

問他們為什麼要作得這麼辛苦，他們或許會說，多年前某幾個大公司的老闆也是像他們這樣的小包以「硬腳經」的方式闖出來的，有些也倒閉過，但又站起來啊。

這就是台灣人。

改變營造業的長期詬病，是否可以從「公共標案」開始？

台灣的工程造價低是事實，而且並非是很多人希望的高效率低物價結果，其實影響到公私工程的品質、完工與使用。

產業的問題更大，乍看之下，似是蓬勃生動的幾百、千家營造廠和他們的下包，實際上可能是繁衍過剩，充滿集體跳海衝動的旅鼠（lemming）。這樣的市場，等於是瓜已被摘，只剩藤蔓的黃台，會有自我修正的能力嗎？

也許台灣工程產業的問題是因為市場規模不夠大，業者短視，社會文化特殊，與政府管理無關，需要時間甚至運氣來解決；但工程產業近半的產值是來自公共建設的投資，政府作為最大的買主，改變價值目標，調整預算，精進招標方式，或許有機會讓工程業界得到救贖，跳出惡性循環的深淵吧？

國際標案實務

(本文亦發表於108年一月出版之「營造天下」180期)

作者：高銘堂1范素玲2

1 前泛亞工程建設股份有限公司總經理、榮民工程處估價組組長。
2淡江大學工程法律研究發展中心主任、臺馬數位科技國際中心主任。

一、前言

一個工程的盈虧成敗90%在投標、報價階段就已經決定；所以在投標、報價這個階段，相關人員就必須把整個工程做一個迅速但有深度的審視，等於要做一個壓縮板的執行計畫，所以投標過程任一個階段只要覺得某些情況不能掌控，隨時都可能停止投標作業。

大多數的國際工程公司、設備大廠有法律、外文、財務或MBA背景的人才，可以根據專業修養，對各種問題深入鑽研，並評估工程人員無法意識到的風險，尤其是在合約、財務、稅務、金融及匯率上；坦白說，這是我國廠商的劣勢。

台灣市場各級包商間關係緊密，投標時可以透過次包或供應商報價與投標，然而到了海外卻很難找到可靠的廠商可以配合，因此投國際標案前，企業主必須有完整謹慎評估與規劃。
所以我們以下就國際標案之邀標、招標、決標、招標文件的審視、投標工作、估價、投標策略、投標書製作以及簽約與履約過程談判來說明國際標投標的特殊處。

二、邀標、招標、決標

(一)資格審查與邀標

國際標招標流程由資格審查(Pre-qualificatoin)開始，各廠商先表達投標意願並提供其公司資料，業主與顧問公司審查後，會先建立長名單(Long List)，通常不超過二十家。進入招標階段後再篩選出十家以下條件較優的競爭者，是所謂短名單(Short List)，邀請他們領標、投標，並預期最後參加的廠商至少有六、七家，如此會有充分競爭，業主與顧問公司溝通上的負擔也不會太重。

國際標的標前會議都是公開的，主要為業主或其代表說明工程需求，並介紹工地情形。廠商可以提出問題並充分討論，也會安排大家到工地現場進行詳細了解。

 (二)廠商應評估自己最適合擔任角色

參與國際標案時，廠商應自我評估在該投標案中適合擔任什麼角色。廠商到海外去應避免扮演勞務提供或簡單管理工作的角色，與當地包商低價搶標。應仿效先進國家廠商憑其財務、技術、管理與風險處理能力，以向越來越注重履約能力之業主與投資者保證準時完工與工作品質，在承攬團隊中取得主導與領導權，避免艱苦、低利潤，高風險的工作。要做到這點，先決條件是要有優勢技術和財務能力。土木建築的專業技術，後進國家廠商只要有工作機會就能迎頭趕上。因此國際廠商必須在本國市場持續有足夠質量專案進行，藉以提升技術與管理，才能相對當地廠商保持領先地位。

 (三)備標

國際工程施工條件與業主執行要求重點，當地下包、供應商在工程中權力、義務關係，都與國內不同，許多施工方法、材料或問題解決辦法也不能違反當地習慣、文化或交易習慣。所以到海外工作，沒有時間於得標簽約後再從容重組執行計畫，所以歐美廠商投標估價所擬定的計畫，包含施工方法、採購計畫、組織人事、成本預算、金流財務等，須詳細到可以做得標後執行的依據。

(四)組織

土木營建工程成品有高度客製化的性質，工作地點的狀況影響工期及成本，同樣的工項在不同的業主，或標案不同的要求或執行步驟下，工率與成本可能相差甚大，每一個標投標時，都要重新算過。所以從事國際工程投標，廠商應建立常設組織，至少要有固定的業務、法務、與商業人才，平日即深入了解不同國家、地區工程市場的特質，並與當地潛在工作夥伴建立關係，蒐集資訊，估價算標時才能有效的支援技術人員。

三、招標文件的審視

 (一)領標與後續聯絡

不同國家的標案，需要配合當地政府的相關規定，例如中東國家依其習俗及法律，政府與業主只承認代理為交涉對象。故須謹慎查證當地代理的資歷、專業，以及可能衍生的法律責任與風險。

(二)文件的審視

投標文件應全面審視，應審視之文件包含：投標須知(Instruction to Tender)、工程簡介(Project Introduction)、一般條款(General Condition)、特別條款(General Condition)、技術規範(Technical Specification)、詳細價目表(Bill of Quantity)、工程圖表(Drawings & Schedules)、主標單及附件(Form of Tender & Agreement)、補充說明(Supplementary)、修正書(Addenda)、廠商詢問與回答(Questions & Answers)，以避免犯下致命錯誤。例如部分國家投標規定不可以提替代方案，若提出替代方案則不僅會被廢標，而且押標金可能會被沒收。

大多數情形，因時間匆促，熟練人才不足，備標人員只能做重點式的閱讀，會有一定的風險，有經驗的主管，必須了解己方備標者的能力與招標文件的複雜程度，必要時要有放棄投標的勇氣。

中文英文間翻譯、解讀中也可能有誤差，因此簽署所有文件必須謹慎小心。國外標案都會有實質議約程序，議約談判結果會影響到合約權益，業主不滿意，沒有信心，會不決標給最低價廠商，所以需要有合適的談判人才。

(三)公司內部授權與業務紅線 (Deal-Breaker)

鑑於公司經營階層決策時可能疏忽、自滿、或為個人野心所蔽，接受不公平合約條件，置公司於絕境。先進國家廠商股東會，會要求公司訂立內部管理規定，詳列業務紅線(Deal-Breaker)提醒作投標決定者謹慎從事。

四、投標工作計畫及作業項目

公司審閱投標文件，確定投標後，應即進行下列投標工作：

 (一)時程管制表或標準作業流程(Standard Operation Procedure)

公司審閱投標文件確定投標後，應確認應辦事項，並就其邏輯與時序關係，訂定投標時程管控表，或標準作業流程，例如數量計算可能於設計規劃告段落後才能完成，但必須早於標案估價。

(二)基本費率表

標案估價時應收集基本物資的費率表，基本物資如水泥、砂石、鋼筋、鋼材、木料、夾板，運費、水電、油品、消耗品等單價之基本費率表應優先掌控，同時應了解當國基本物資供需情形、物價穩定與市場結構等。
熟練工與非技術工的薪資、工作條件；工程師、職員的薪資；各型施工機具與設備的租金、動員費用等之基本費率表也應掌握。

(三)協力者名單

基本費率表外，應收集、建置協力者名單包含小包、供應商、同業、大宗建材生產/進口者、報關行、會計師、法律事務所、以及可以提供意見的個人或團體。

(四)適用規範

因為各國設計或使用建材之適用標準、規範有所不同，差之毫釐，可能失之千里因此於投標工作中應提早確認。

(五)數量計算

數量影響專案之總價甚鉅，部分專案僅給予圖而要求總價承攬，但沒有提供標單詳細表，因此廠商須自行計算。
合約數量(Contract Quantity)為規範中載明計價根據；推定實作數量(Assigned Quantity)則為按預設施工方法，完成工作項目實際需要完成之施工數量，兩者有差距，應釐清，並列入成本。

(六)主要工項施工方法與施工設計

主要工項之施工方法與施工設計須詳細討論，以確定整個工程規劃與工地配置，以避免造成對專案的錯誤認知或忽略可能風險。

(七)工地勘查

投標工作倘業主有辦理標前會議，應參與；工地應詳盡勘查。

(八)工程預定施工時程表

確認主要工項項施工方法，並詳盡勘查工地後，應擬定工程預定施工時程表，對於資源需求，包括人、機、料之尖峰與正常需求才能有準確認知。

(九)估價作業

對市場與專案有詳盡了解後進行估價作業，統計各項資源後，得出「直、間接勞力需求」、「工地組織表」、「機具及設計統計表」、「施工及臨時水電需求表」、「後勤及支援車輛、機具」及「現金流量表」等。

(十)其他

此外應建立參與投標人員組織與報告指揮關係、公司外部資源、圖說文件管制及技術資料流通管制以及合作協定、介面、技術資料交換、商業及法律意見彙整。

五、估價

(一) 直接成本

1. 施工機具設備(Equipment and Plant)及車輛

施工機具設備及車輛費用主要包含以下：

(1) 租用成本(Rental Cost)、持有成本(owning cost)、操作(Operational Cost)與維修成本(Repair Cost)的決定。
(2) 制式機具(Prototype)及訂製(Bespoken)設備。
(3) 工期(Construction Period)及每日產能(Daily Output)與機具、車輛的選擇。
(4) 機具設備妥善率。
(5) 作業手與駕駛效率與成本的計算

需組合不同機械配合施工的項目，要以「整隊」的概念估算成本，如考慮幾部機具中較小、成本較低的一部故障或效率減低，如何影響整體的產能，是否要有備用，或要用較保守的估價方式，計算成本？

2. 勞務成本

進行工率分析，應考量工資計算時以「包工」(以完成固定工作計算費用)或「吃月子」(按月支固定薪資費用，但產出為不定數)模式的不同。因為按月固定費用(吃月子)發包模式，工率高低與工人收入無關，便可能會造成宕工的現象，但是否能實施包工，這和當地的勞資關係與勞動市場供需有關，無法強求。此外也要考慮加班、休假與工會的因素，尤其部分國家工會權力非常大，應有的成本。

3. 材料與設備

計算材料與設備費用應注意：
(1) 丈量與合約計價單位。
(2) 離岸成本、海運及保險、進口稅捐、清關、內陸運費(重件特殊運費)、卸貨及倉儲。
(3) 工地加工、組裝、損耗。
(4) 小搬運(double handling)。
(5) 業主或平行廠商供應材料或設備。

4. 分包費用

 管理分包商必須考量以下：
(1) 工作範圍的完整性與介面。
(2) 分包合約責任與風險分配的合理性。
(3) 分包的管理費用。
(4) 與時間相關的費用。
(5) 與主要合作廠商或供應商的標前協議

5. 其他直接成本

直接成本除以上外，應同時包含雜項(Sundry或Miscellaneous)以及偶發費用(Contingency)、試車、試運轉及保固費用以及備品及零件費用。此處之偶發費用或稱為準備金(Provision)，主要針對無法預估，甚至無以名之的風險，先行提列。

(二) 間接成本

間接成本主要包含以下各類︰

1. 動員費用(Mobilization Fee) 主要包含以下：

(1) 人員(眷屬)及機具、設施動員費用(Mobilization Fee for Personnels , Equipment & Plants)。
(2) 辦公室、營舍及附屬設施建設或租賃費用(Site Establishment)。
(3) 辦公室、營舍及附屬設施操作及維修費用(O & M Cost)。
(4) 後勤及支援車輛、機具(Vehicles & Equipment, Supporting Team)。
(5) 管理及後勤人員薪資(Manning Cost, Supporting Team)。
(6) 稅捐及規費：公司所得稅(Corporate Income Tax)、個人所得稅(Personal Income Tax)、印花稅(Stamp Duty)、營業或加值稅(Sales Tax or VAT)、貨物稅(Excise Tax)、車輛牌照稅(、駕駛執照費、預扣稅款(Withholding Tax)。
(7) 保險及社會福利：工程險，包含營造綜合保險( Contractors' All Risks Insurance，CAR)或安裝工程綜合保險(Erection All Risks Insurance，EAR)、第三者責任險(Third Party Insurance)、施工機具險(Insurance, Construction Machine)、職業傷殘(Workman Compensation)、雇主責任險(Employer Liability)、個人意外險(Personal Accident)、車輛險(Car Accident)。

2.保證費用主要包含以下：

(1) 押標保證(Bid Bond)
(2) 完工保證(Performance Bond)
(3) 預付款保證(Advance Payment Bond)
(4) 保留款領回保證(Retention Bond)
(5) 保固保證(Warrenty Bond)

3. 其他間接費用主要包含以下︰

(1) 代理費(Agent Fee)
(2) 辦公費(資訊通訊、文具紙張、水電)
(3) 公關費(Public Relatoin Fee, PR Fee)
(4) 財務費用(Financial Cost)：利息與匯兌損失(Interest & Currency Risk)
(5) 通貨膨脹風險(Inflation Risk)
(6) 工程整體風險準備金(Contingency )
(7) 利潤(Profit)

六、投標策略

(一) 在合約工期內在區域市場，尤其工程所在地，是否能獲得充分資源

投標策略應考量專案的工期與該國工程市場之相對資料取得的難易程度與協作者等因素。

(二) 合約條款及實際運作情形的認識

對於合約條款與實際運作情形之認識包含：
1. 契約是否只憑業主單方面善意，但其可隨時修改或致之死地的條文?
2. 是否有契約條文所隱喻之風險，涉及業務紅線( Deal-breaker)而使公司須放棄承攬機會?
3. 契約之不利條款，訂約前是否有談判修改，或契約執行時有緩解的機會?
4. 契約爭議解決機制為何，調解、仲裁、訴訟之方式、地點、準據法、費用及公平性(impartiality)。
5. 未來可能求償或遭索賠項目之分析與量化評估。
6. 議約時可能有的調整空間。
7. 機會成本的考慮(一定的時間內，團隊的算標能力vs不同的投標成本vs得標機會與預期值)。

七、投單書製作

 (一)計劃

計劃主要包含有：施工計畫書(Method Statement)、初期動員計畫(Mobilization Plan, Initial Period)、工區設施布置圖(Plant & Temporary Facilities Layout)、工程預定施工時程表(Construction Schedule)、主要施工機具及設備(Major Construction Equipment & Plant)、主要材料表(Material list)、勞力需求表(Manning Histogram)、工程組織表(Organization Chart)、重要人員履歷(Resume of Key Persons)、設備及主要材料規範型錄、相關工程業績、工地安衛計畫、品質保證計畫(Quality Assurance Plan)以及品質控制計畫(Quality Control Plan)。

(二)資料與協定

資料與協定主要包含公司基本資料(Company Information)、公司商業登記(Commercial Registration)、公司章程(Articles of Incorporation)、代理協定(Agency Agreement)、公司授權書(Power of Attorney)、不圍標切結書(Non-collusion Affidavit)、合作協定(共同投標、JV Agreement)以及保密協定(Confidentiality Agreement)。
此外投標書也可依照採購模式之不同而有不同的需準備項目，以下列舉說明之：
1.統包標案
於統包標案可能還需要另外準備：適用設計標準或規範說明、初步設計圖 (Preliminary Design)、設備系統技術資料(Technical  Data)、數量單價表(Design Quantities with Rates/Sums)、履約保證(Performance Guarantee)等。
2.允許非符合標(None-Conforming Tender)之標案
於允許非符合標之標案時可能需要另外準備：技術與商業問題澄清表(List of Commercial and Technical Clarifications)、變更技術規範條件項目表(Technical Deviation)、變更商業條件項目表(Commercial Qualification)。
3.允許替代方案(Alternative)之標案
允許替代方案之標案可能還需要準備商業性選擇案(Commercial Alternative)、技術性選擇案(Technical Alternative)。

八、簽約與履約過程談判

因產業文化差異，國內市場比較欠缺合約談判機會與經驗，但國外市場往往有談判過程，投標階段即應考慮談判團隊的組成，由總公司既有人才或向國外聘請第三國人擔任。
談判的目標、原則、準備，內部共識建立的程序，授權者與被授權者應有的態度，常為國內廠商忽略，卻關係工程承攬機會與履約成敗甚鉅。

九、結語

本文從對投標作業應有的態度與觀念、招標文件的審視、投標工作、估價、投標策略、投標書製作，簽約與履約過程談判，目的在希望國內工程廠商在產業走向全球化的過程中，有充分認識與準備，持續努力後能在全球市場中佔有一席之地。

持「盈」保泰 30 餘年的榮工印尼工區（上）

 

本文亦登載於0123.2019出刊之423期營建知訊、0203.2019出刊之台大土木系杜風電子報第134期

高銘堂 (前榮工處海外部估價組組長、前泛亞工程公司總經理) 



從蘇門答臘叢林展開 30 多年的榮工旅程

    1972 年 5 月，榮工處標得印尼蘇門答臘縱貫公路第一、二段兩標工程，合 約金額 3,150 萬美金，這是一個很大的數字，因為那年台灣總出口金額也不過 30 億美金。榮工處在泰國剛完成一條公路後，泰國辦事處主任游朗星就率領幹部、 技工帶著所有的施工機具到印尼，開始了榮工在印尼 30 多年的光榮歷史。

    到 2003 年為止，榮工處 30 年間在印尼總共承攬約 11 億餘美金的工程，項 目包括公路、高架道路、水壩、港灣、大煉鋼廠、水力發電廠、紙廠、工業區、 火力發電廠、建築等；合約形式除了傳統的施工，也包括統包、成本加成、開發、 BT、營建管理。與印尼公司的合作也延伸到第三國，1996 年在菲律賓與印尼國 營營造公司 HUTAMA KARYA 聯合承攬了印尼 CITRA 集團投資的馬尼拉都會 高架橋工程，結算金額高達 3 億 7600 萬美金。

    2015 年擔任印尼公路廳廳長的 Mr. Hediyanto， 在 2003 年擔任該廳總監時， 聽到榮工在印尼不再標工程的消息後，告訴榮工處雅加達辦事處主任孫光中，他 非常婉惜，他年輕時就是蘇島公路第一、二段工程的監工，很肯定這段公路的品 質，因為完工後 20 多年，路基沒有翻修過，相對於其他公司承攬的路段沒幾年 就出問題，榮工處做了最好的示範。他很希望榮工處能夠在印尼留下來。
    其實不只是品質，在印尼每一個階段，面對不一樣的競爭壓力與市場型態， 榮工處都能及時做出改變，調整經營方式，拿到的工程都能賺錢，在到處殺得見 血見骨的國際工程市場幾乎是絕無僅有的。

                                                           

榮工處的優勢：一切自辦，沒有協力廠商的工程執行方式
    

第一、二段工程位在蘇門答臘島中部雨林區，必須在高山深谷中開挖 1000 萬立方以上的土石，工作非常艱鉅。那時的印尼營建市場資源缺乏，加上工區遠 離文明世界，不但大型機具、零件、保養油料需要自國外進口，其他建材與施工 隊伍生活所需，要走 100 多公里長的迴旋鄉間小道，到最近的蘇西省省會巴東才 能買到。在沒有協力廠商的情況下，我們必須成立測繪隊、土方施工隊、結構施 工隊、碎石場、混凝土預拌廠、柏油廠、試驗室、維修廠、鋼料廠等，一切自己 動手，調來的台灣工程師與技工超過百位，也只有榮工處才能在短期間動員這麼 多有經驗的人。

                                                       蘇門達臘叢林裡的野生大鱉

   1950 年代初期，台灣工程產業人才、資本、資源非常稀有，重大工程的規劃、 設計、施工，需靠美國政府或國際開發組織派遣顧問指導；政府為承受技術轉移， 必須建立組織，集中有限人才。在工程機械化施工方面，也是從接受美援舊機械
                                                             
   開始，所以只有工程工兵、省公共工程局機械總隊、水利局、榮工處與中華工程 等政府單位，得能承建大型土木工程。榮工處進軍泰國工區時，台灣工程施工機 械化程度不高，以混凝土拌和灌漿為例，仍用人工挑石料，倒入簡易的拌和鼓攪 拌後，再以獨輪手推車推到定點灌漿，所以嚴孝章處長在這樣的時空環境中，下 令到海外承攬高達 1000 萬立方土方量的公路工程，實在是慧眼獨具。
    大型機械到了工地如發生故障或性能不佳，在國內因甲、乙雙方都是自己人， 一切還好溝通，但到了海外簽了國際合約，就是大災難。要確保施工機械隨時保 持堪用狀態，要有足夠人數的維修技工與一個能指揮、訓練他們的組織。那時整 個亞洲工業化的程度不高，要建立起可靠的維修後勤系統並不容易，但榮工處在 這方面卻能從軍方工兵、裝甲兵、兵工廠找到待退官兵，稍加訓練，就可擔任土 木施工機械，如堆土機、平路機、刮運機、裝載機等作業手與維修工。這些人的 出國意願高，在艱苦的國外工區能隨遇而安，服從指揮，有團隊意識與責任感， 是最好的員工。

 

                  慶祝蘇門答臘縱貫公路第 6、7 段貫通。（ 榮工處退休同仁提供）

在湍流中築成大橋，各方敬佩 

    蘇門答臘接近赤道，高溫多雨，山高地狹，河流短促，往往上游下雨，霎那 間，滾滾洪流就將來不及收拾的工具、材料、機械沖走。榮工開工後第一年運氣 很差，不分雨季（11 月至翌年 4 月）、旱季，都在下雨。已經採購的工程材料及 鋼梁，因便道泥濘無法運到施工地點。沒有進度，惹來印尼國會議員批評，要求解約，他們組團到工地視察，車子好幾次卡在路上，不能動彈，才知道工地形勢 的嚴峻，也不再批評了。

    第二年以後，天氣回歸正常，榮工同仁不眠不休，用了種種辦法，對付森林 與沼澤地區的考驗，終於搶回幾座橋梁與土方的進度。但對於在 180 公尺寬的河 流建造哈里橋仍然束手無策，因水流速度常達 6-7 公尺/秒，水深 3-4 公尺，但下 面 6 公尺處即是硬岩，便橋支撐打不下去，圍堰材料一下水就被沖掉，之前曾有 德國及日本廠商前來施工，但都鎩羽而歸。最後工地採用工程師李全茲的建議， 在兩岸架起索道，把角鋼與鐵絲網作成的「老虎籠」運至預定的位置沉放，外面 加上焊鋼板圍住、封住，才完成圍堰。再來是須入岩 2 米的基樁施工，沒有重型 機具，只能派人持破碎機往下鑽掘，因無套管，河水常從岩石隙縫大量湧入，險 象環生，當地雇工嚇得不斷唸可蘭經，但也更加激勵他們，日夜施工，幾個月內 把幾個基礎作好，才建成了大橋。

    那個時代營建工程不像現在，監督人的比做事的人還多，不做事的人還會發 明許多文書作業，去「卡」承包商的生產力，那時甲方通常只在乎工程能不能做 得快，做得好；完成哈里橋後，榮工處得到業主和義大利 Saufi Overseas 監造商 肯定，長久受困於交通不便的當地居民更是高興。另一方面榮工處行有餘力，常 派機具幫鄰近村莊完成一些小型建設，因此省長、軍區司令、鄉村長老等談起榮 工，都大聲稱讚，許多介面都樂於配合。留學英國，思想開通的省長夫人關心榮 工弟兄的「休閒」生活，主動提議榮工可以在營區設立類似 831 娛樂場所，因為 她考慮山區的居民都是保守的穆斯林，怕將來有什麼突發事件，會造成大風波。 後來省長真的頒發特許，我們也開辦、「營運」一段時間才主動關閉。

  1976 年第一、二段工程完工，蘇哈托總統親自來主持通車典禮，榮工處在印 尼聲名大噪，每個工程主辦機關都歡迎榮工處投標；結算後也賺了近1千萬美金， 名利雙收的主要原因當然是將士用命。但印尼公路廳合約的物價調整條款，與當 地的汽油價格作連動，對廠商相當有利，也幫忙不少；在這個工程，土方機具及 零件、鋼梁等，占成本比重很高，大多在工程初期即已購置，卻能比照工程進行 時已大幅調升的汽油價格計價，收到的物價調整款一部分就成為額外的盈餘。

                         印尼蘇門答臘拉漣水庫完工照片。(榮工處退休同仁提供)

                     
  1979 年，蘇島縱貫公路往南又有四段招標，榮工處全部是最低標，礙於貸款 單位規定，我們只能拿兩標，總金額 3700 多萬美金；另外兩段被強敵韓國三環 拿走。但榮工處接著又拿到附近楠榜公路工程，金額 3600 多萬美金。到了第二 年，蘇門答臘南部日本提供貸款的拉漣水庫新建工程，榮工又以 3200 萬美元的 低價擊敗對手日本廠商。這幾項工程都是以土方為主，榮工處團隊發揮效率，其 中的水庫工程竟提前了半年完工。

進入都會區承攬高架橋
   

 1980 年榮工處又與韓國三環競爭泗水高速公路，分成 A、B 兩標，A 標榮工 較低，B 標三環較低，但比業績與對廠商的印象，業主選擇兩標都給榮工，金額 達 1 億 4400 多萬美金。投標時，我們海外部與印尼辦事處算出來的標價都高於 此，但 印尼辦事處曹繼琥主任建議，總價先減 10%，因為物價調整款可以補回來， 想法非常大膽，但從前面幾個工程收支的經驗來判斷，風險不大。所以海外部張 溥基副處長也同意如此一搏，也因此，榮工的標價才能與韓國人並駕齊驅，進一 步被評為較優秀廠商而擊敗他們。
                                                             
    泗水高速公路工程總長 47 公里，位置在都會區，工期只有 36 個月；高架橋 是四線道，結構體量很大，當時的印尼沒有足夠的大型吊車，榮工只好以螞蟻搬 豆的方式施工，每天需要動員 2000 多個工人，產生很大的管理問題。而先完工 的幾個橋台，背面的回填，發生了嚴重的沉陷，亞新工程公司莫若楫先生派歐晉 德博士與另一位紐西蘭專家到工地勘查，提出土壤分析報告，預測未來的沉陷值， 說服業主同意將橋梁引道及沼澤區改為樁基礎與混凝土路面，這個變更，成本上 對榮工有利，但最重要的是可因此展延工期，紓解了前面所說結構完工的壓力， 而施工往後推遲，領到的物價調整款越高，更是本工程盈虧的關鍵。

    泗水工地榮工處的管理幹部都在 30 多歲以下，沒有類似大工程的經驗，但 面對資深的英國監造 Mott Hay & Anderson Int'l 人員，卻毫不畏縮，那個時代， 許多西方人面對東方人時是有優越感的，但對我們的氣勢，他們有點心虛。例如 有個爭議，合約圖說上顯示了 7 個料源，但只有距離最遠的料源土方，配比才能 合乎規範要求；英國人主張這是廠商自己的選擇，不同意依增加的載運距離調整 運費，爭議經年，副主任李全茲與英國人，幾次拍桌，怒目相對，終於促使業主 出面調解，達成協議，最後拿到的單價是原合約的三倍，「和氣」有時不一定能 「生財」。

前倨後恭的法國人

    1983 年中，印尼首富林紹良 Indo Cement 集團與法國 Spie Batingole，西班牙 Cecim，要在中爪哇合資建造一座年產量 85 萬噸的冷軋鋼廠（吉利鋼），他第一 個想到的就是要讓榮工處來擔任土建工作，但對方激烈反對。Indo Cement 實際 掌舵的林文鏡，請榮工處配合，先報價再說。Spie Batingole 派人到台北談，他們 藉口我們沒有鋼廠土木統包經驗，開出了很苛的合約條件：高額的履約保證、不 承諾及時付款、要求榮工放棄任何求償索賠的權利等，會議未完，海外部副主任 游朗星忍不住開罵，隨即拂袖而去，留我和他們的代表 Mr. Libreton 互相找台階 下。

    其實法國人到台北前幾乎明示在印尼他們另有安排，不可能和我們合作，但 如果我們有興趣可以在利比亞合作投標某水利工程，也帶來標單和我們討論。但 第二天一早，餘怒未消的游副主任就打電話到旅館告訴 Mr. Libreton，叫他不必 再來談了，兩個標都一樣。那時榮工處在印尼有承包公路、高架橋、水壩等工程，
                                                           
簽約金額 2 億 4000 多萬美金，從台灣、泰國調去的員工有四、五百人，業務滿 載，許多公私業主，邀請報價，榮工處都仔細過濾，這個案子既然對方已有安排， 榮工處更不會強求。
    林文鏡先生得知榮工處報價 6000 多萬美金，法國人是近倍的 1 億 3000 萬美 金，就對 Spie Batingole 下最後通牒，要他們認真考慮讓榮工處施作，否則就減 價，法國人只好邀請榮工在去巴黎談。即便如此，張溥基副處長還是認為不值得 為這事專程跑一趟歐洲，只願意在結束中東的旅行後，順便彎到法國，先讓法國 人等一個禮拜。

                    曹繼琥主任(前排坐者左二)與同仁、眷屬等在雅加達辦事處慶生會                                                   (榮工處退休同仁提供)    

     Mr. Libreton 在巴黎仍然強調鋼廠工程十分複雜，尤其是榮工與負責設計的 中鼎公司沒有統包的經驗，他們不會放心把工程交出來。另外他們看到榮工處的 資本額很少，也質疑我們的財力。其實榮工處是政府機關，沒有資本額；只是前 幾年為了投標方便，上級退輔會給了一張證明，說明榮工處有若干資金可以運用， 以此回應業主們有關資本額的詢問，法國人以為那就是榮工處的資本。所以 Mr. Libreton 要求榮工處提出 100%足額，第一流國際銀行開立的履約保證，想要嚇
                                                             
退榮工處。張副處長要求他們把履約保證內容與文字用電報送到台北，研究後第 二天會答覆，還一本正經的問 Mr. Libreton，美國花旗銀行算不算第一流國際銀 行？把榮工當土包子的法國人也認真地回答：是。

    我記得接到張副處長從巴黎打來電話時是下午四點多，要我請財務室馬上連 絡台北花旗，請他們配合。法國人不知道的是在台北的幾家外商銀行，對榮工處 海外工程的押標、履約、預付款到保固保證，認為保的是中華民國政府，不會有 風險，所以幾乎是排隊拜託榮工處給服務機會。因此那天晚上台北花旗銀行加班， 到了第二天中午，西歐上班時間前，保證函就以電報的形式分送到我們財務室和 張副處長巴黎的旅館。

    張副處長回台北後，告訴我們 Mr. Libreton 和他的長官們看到這長長的電報 保證函的錯愕表情時，自己忍不住都笑了。幾個法國人先是用法語嘀咕了一陣子， 然後由 Mr. Libreton 代表發言，變得非常謙卑，說他們不是真的要 100%的履約 保證，只是藉此強調這個工程的重要性，如果榮工了解，他們願意恢復到正常的 10%，其他的合約條件我們也可以重談。於是履約保證回到 10%，不合理的合約 條件也改掉，一些較抽象的工作法國人收回，不減價，反而將我們的合約價錢往 上調整到將近 7500 萬美元。西方人遇到強者，做出妥協，是不會有懸念的。

施 工過程 Spie Batingole、Cecim 與我們范國璋主任配合愉快；Mr. Libreton 於 90 年 代轉到另一家公司，還到台灣和我商量與泛亞合作的可能性。Spie Batingole 也承包 了榮工處北宜公路坪林隧道的 TBM（Tunnel Boring Machine）工作。

21 世紀資本論？專業、技術、勞務價值被壓低的國際工程
   

 開發中國家工程施作方式，原都依賴密集勞力，本土特質濃厚，但隨經濟發 展，基礎建設的規模變大，複雜程度越來越高，就要從較先進的國家引進技術熟 練、機械化程度高的施工團隊來承包。所以具備充分資本（重機設備）與熟練工 程技術（白、藍領勞務）的團隊，就有機會在不同國家中移動，那時候國際工程 市場就是這麼單純。而榮工處未等專業隊伍建立完全，就進入泰國、印尼、沙烏 地承攬國際合約，與先進國家包商分庭抗禮，在實戰中成長，領導者視野不可不 謂廣遠。而年輕幹部受命之餘，能權事制宜，全力以赴，遂能創造奇蹟。但雖有 這些靠專業技術與努力工作提升競爭力的歷練，大家卻沒有注意到國際工程市場 在不知不覺間已有重大的變化。
                                                            
    時勢推移，進入全球化時代，專業、技術、勞務在國際工程中占有的價值比 例，在出資者或工程的終端受益者要求百分之百的品質與完工保證下，硬是被壓 低。先進國家廠商憑他們的實績、財務規模、處理資本，掌握規範、標準、合約 的制定與詮釋權的能力等，從工程籌資到施工、營運過程中，很容易的取得主導 與支配的地位，因而享有高額的分工附加價值。我國承包商沒有如當初榮工處的 規模與風險承受能力，商業上無法與先進國家廠商在高層次競爭，只能繼續在原 來的專業、技術上下功夫，但這方面後進國家包商學習得很快，在勞務方面身為 地主國的他們掌控力更強，所以對我國廠商而言，能否參與海外工程，根本是不 能而非不為的問題。

    儘管如此，1984 年以後，榮工處印尼工區在孫光中主任的領導下，以過去幾 年的實績與公私業主對榮工的信任作為基礎，努力轉型，成功的進入統包、成本 加成、開發、BT、營建管理、投資等領域，延長榮工在印尼的營運，直到 2003 年以後，為配合台北總處民營化的政策，才撤出印尼市場。這些過程，將在下篇 為大家做介紹。  
（下期待續）