持「盈」保泰三十餘年的榮工印尼工區(下)
高銘堂 (前榮工處海外部估價組組長、前泛亞工程公司總經理)
(本文亦發表於2019年3月23日出刊的營建知訊第424期)
與印尼華僑的合作
1980年代，榮工處在印尼承包的幾個工程都很成功，名譽很好，當時台灣的經濟快速發展，反共的印尼政府對我們相當友善，當地的華人經營工、商、林、礦，也以台灣為學習、合作的對象，所以我們在公共工程之外也有機會交到朋友，拿到工程。有些合作關係一直延續到21世紀，還是存著當初的互信、默契，說明了營建工程這個行業，還是有相當的人情味。
1976年，印尼的林業鉅子黃雙安(名電視主持人白嘉莉的先生)，就希望榮工幫忙在他加里曼丹的林場開闢林木運輸道路。他的林場範圍遼闊，從海岸到內陸有一、兩百公里，榮工處的游朗星主任和助手曹繼琥先生坐著直升機飛在茂密森林上，看他們如何伐木、運輸，感到這是一個大工程；但看到砍伐過後的地區，並沒有補植或復育，成為一處處散在綠色大地的黃漬，當時大家還沒有很強的環保意識，也不知道土石流是什麼，但是游主任他們感到不太對，雖然對方願和榮工簽署條件優厚的合約，但榮工處只同意以5萬美金幫他們作施工規劃，後來規劃送出去了，他們看了覺得太複雜，把它束之高閣，還是照原來的方式作。
同一時間，有一家華僑開的小公司在亞齊省標到印尼石油公司的油管道路工程，因需經過幾座小山，機具老舊，施工方法錯誤，沒有進度，於是向榮工處求援。那地方的回教激烈分子，一直要求獨立，與政府軍常有武裝衝突，是危險地區，但榮工處還是由曹繼琥先生率領兩位工程師、兩位領班，並搬了一些重機具前去幫忙，半年間削平了幾座山頭，挽救了這家公司。老闆陳江河後來投資紙漿、製紙產業，建立了金鷹集團(RAPP)，在轉移事業重心到新加坡以前，曾是印尼的首富。去年集團50周年慶，他還感慨，沒有榮工處的幫忙，他不會有今天。
美麗荳芭湖畔的紙漿廠
1985年陳江河投資棉蘭附近紙漿廠的計畫得到國家工業部核准，並獲得幾千萬美元的貸款，按照計畫，他必須找一流的造紙專業顧問公司，和國際營造商來承包整廠建廠工作。他們很快的找了加拿大的H.A.Simons，幫他們作調查、規畫、基本設計，並按部就班的準備招標文件。第二年的四月，我和榮工處機電部黃海副主任以及中鼎的吳孟德經理飛到溫哥華參加標前說明會，發現競爭者包括日本幾家大公司、韓國現代、大林以及一家英國公司，因此也不敢怠慢，動員不少人力準備這個總金額約5千萬美金的國際標。
Posea紙漿廠廠位於蘇門答臘漂亮的荳芭湖邊，在湖濱旅館房間憑窗遠眺，看水天一色，聽波濤拍岸，讓我們這種庸俗的工程師，也會讚嘆大自然的美；但想到不久後，這附近就會有5萬公頃的林地，變成RAPP五年一伐的人造相思樹林，我們又可能是造成浩劫的幫兇，心情又沉了下去。我們在湖畔住了一個禮拜，白天與Simons、業主談判，不很順利，因為Simons堅持一切照設計與規範，RAPP卻給我們反方向的指示-只要省錢，其他都好。RAPP批評Simons的設計太過周延，系統與機具設備也用得太「先進」，一直要求他們改；在這反覆的過程中，好幾家國際包商不耐煩，退出了競爭。
其實在不久前，我們與陳老闆談，已知道他預設的工廠原型是台灣的中華紙漿，也曾應他的要求到花蓮和中華紙漿談合作，希望由他們負責設備安裝和機電管線工作。那時的中華紙漿或台灣大多數工廠的工作習慣，與Simons標書上事事要提計畫、留數據、作分析等要求，並不一樣。我告訴陳老闆有這個矛盾，他卻說他可以接受中華紙漿的工作方式，因為第三世界國家不缺勞力，但物資貧乏，Simons所設計的系統設備太好，要求的精確度太高，都是沒必要的。他舉例說，管線如果設計時能想到，把它劃到設計圖上當然很好，但等到所有的系統和設備定案後才出圖，是沒必要的，生產線大致定案後，應該就可動工，將來有必要時再做修改，敲敲打打也沒關係。當然，20餘年後，我們泛亞和RAPP合作在山東日照蓋他們投資金額達百億人民幣的紙漿廠時，已是國際大公司的RAPP不再是這樣的：圖說設計，一定要經過檢核，確定無誤後，才能施工的。
陳老闆那時常從雅加達飛東京，回程會在台北停留，幾次找我吃飯聊天，除了談建廠工作，也談他在日本股票市場的投資，那時我才知道為什麼招標有些延遲，他卻不著急。原來政府和銀行給他的貸款是印尼盾，他換成美金時，匯率約1100盾一美元；然後美金換日幣，那是在1985年9月西方大國與日本簽下廣場協議(Plaza Accord)以前，大概是220日圓換一塊美金。最後他拿日圓去東京買日本股票，1985年年底日經指數13000點，1987年初已到20000點左右，同時美金對日圓卻已貶到150左右，至於他欠印尼銀行的印尼盾，在1987年元月，突然由1100盾貶值成1600盾兌一美元，這樣子算下來，他已經賺了好幾個紙漿廠了！
果然到了1986年中， RAPP結束了與H.A.Simons同床異夢的合約，直接面對我們投標廠商；Simons留下來的設計圖，依RAPP的理念，作為整廠報價的根據是不合用的，所以RAPP要我們先報價細部設計。9月中，雅加達辦事處孫主任、陸松榮副主任，我、中鼎吳孟德經理，再到棉蘭，與他們做最後的談判。我們提出詳細的平、立面配置圖、管線、系統，材料表、設計標準與規範等，與他們做確認。但在許多地方，大家有歧見，最嚴重的是在某些汙水管系統，因流過的是有腐蝕性的液體，我們設計的是不鏽鋼管，但RAPP認為鑄鐵管就夠了。中鼎在這一點非常堅持，我們也支持，談判持續了10天，沒有共識。
但最大的差距還在設計費用，中鼎估計的是68,000人時，以那時470台幣/人時計算，我們報價100萬美金，主其事的陳老闆弟弟，陳江海，卻還了10萬美元的價錢，讓我們傻眼。差距這麼大，代表雙方對工程的標準看法不同，繼續討價還價沒有意義，已先回到雅加達的孫主任也持同樣的觀點，所以我們就撤了。雖然陳江海在我登機前表示誠意，將還價提高一倍，希望我留下來再談，但在失望中，我還是離開棉蘭，第二天，就趕到東京和日本人談其他國家的案子了。
商業手段改變了營造事業的本質，公務員在異國做生意的困難
榮工雅加達辦事處孫光中主任原來是沙烏地吉達軍港施工處主任，在美國工兵署嚴格監工下，辛苦的完成了該兩億多美金的工程，於1984年調到雅加達。那時印尼幾個大工程都過了尖峰，業務壓力很重，對Posea紙漿廠這個原以為必得的工程，沒有拿到，我們在台北的人，罵一罵，嘆口氣，可以馬上轉移目標，追逐其他國家的業務，但孫主任他們只能整理心情，繼續為榮工大批人員、機具找出路。為此，他動了很多腦筋，因為國際工程市場從那時起有了大變化，不再只是單純的投標、施工，營造業與金融業結合，生出許多商業手段：統包、墊款、BOT、投資等，因之而生出來的合約管理與財務問題反而成了成敗關鍵。
另一方面，榮工處做為一個工程「機關」的本質卻未變，孫主任和同仁們的身分還是公務員，雖然在異國，仍然要遵守政府種種的規定，但他們到2003年退輔會政策決定榮工處不再承接海外工程為止，在綁手縛腳情形下，還能維持雅加達辦事處的局面，而且一直賺錢，實在難得。
金鷹集團主廠房工作，業主還是發包給一家實際上為印度人經營的英國小公司，但孫主任仍與陳氏兄弟保持良好的關係，也不嫌金額小，仍然承接了Posea紙漿廠整地和土壤改良的工作。所以到了1992年，RAPP預測紙漿市場景氣會大好，急著要在蘇島的北竿(Pekanbalu)地區，增建大廠，陳老闆第一個想到的還是榮工。孫主任建議他，圖紙不全，工期短促，地質變數太多，任何廠商報價都會報高價的，不如讓榮工處以成本加成(cost plus)方式承建，讓雙方任何時候都能站在同樣立場想如何早日完工。陳認為有理，最後簽訂金額3千7百餘萬美金的合約，給榮工處的利潤是固定的7.5%。而榮工團隊也沒讓RAPP失望，工廠準時完工、投產，成本也控制在預算之下，彼此之間的信任關係更加堅固。
2010年12月陳江河伉儷與集團接班人，
其男、女公子，到泛亞台北總公司拜會
RAPP經過幾年的發展已經成為世界紙漿的「漿王」，進入21世紀，他們更在巴西擁有20萬公頃的林地，確保原料的來源；為貼近市場，RAPP在中國山東日照、江西九江、廣東新會都建立大規模的紙漿廠，雖然建廠工作要找當地工程公司，但他們還是認為要有類似當初榮工的幾位來幫忙較為保險，因此由泛亞出面，以幾位當時在印尼的老將領軍，帶著年輕的菁英擔任CM的工作。RAPP的中國幹部質疑為什麼台灣公司的報價可以和國際廠商一樣高，集團的二號人物Mr. Devanesan回答說，他們就是國際包商；另一位在金鷹擔任顧問近20年，加拿大籍的Mr. Jim Jaddock補充說，他們比國際廠商還要好(impeccable)，當然他不知這樣說，包括他們中國籍的當地公司董事長，都恨死了我們。
2010、11年，RAPP找本人到新加坡、南京談與泛亞更進一步合作的可能性時，Jim問我，為什麼我們的工程師會那麼拼命，是如何養成的？我回答無論是榮工或泛亞，我們建立了esprit de corps (團隊精神)，才能這樣。Jim若有所思，說就是這個字。後來永久性合作沒有談成，部份原因是本人心虛，畢竟這種盡責任、重榮譽的團隊精神是前一代工程師，從蘇門答臘叢林那種艱苦卓絕的環境中開始，磨練多年才能鍛造出來的；而成長過程不一樣的新一代工程師、對小確幸的執著重於一切，我沒有把握能夠複製一個有同樣戰鬥力的團隊投入海外工程。
2011年，本人與孫光中主任赴南京與RAPP談
全球性合作可能性
當過紅衛兵的世界「紙王」
金鷹是世界「漿王」，另一個金光集團則是世界「紙王」，老闆黃志源是印尼左傾僑校中學畢業，「九卅」政變前赴中國念書，文革中當過紅衛兵，受盡苦難，後來回印尼創業，短期內將事業發展成一個包括中國與印度的造紙王國。金光大建廠房時，他許多機電設備都是由中國設計院提供設計的，圖紙、規範都使用中文，印尼看得懂的包商不多，孫主任馬上找他，讓他相信以成本加成方式交榮工施作是最好的選擇，於是由1992到1998間有兩個汽電共生廠，以及十幾個小工作都是以這種方式交榮工施作，總金額達到4千多萬美金。
後來金光高薪挖角四位榮工處海外提前退休的同仁到他們集團工作，也就不必以發包的方式找榮工工作了。
資本貶低了技術與勞務在國際工程分工體系中的重要性
幾十年前，不管在中東、東南亞或回到台灣，我們看到歐洲、日本的廠商或工程師，總覺得在工法、技術與管理效率方面，我們差他們一截；我們對他們的欽羨心理，以台灣諺語裡的「日本兵、德國槍」來形容，最為傳神。但台灣人聰明、勤奮，充滿競爭心，當政府大規模投資基礎建設，大家有機會學習、精進各項專業技術後，顯現在各種施工數據的，確實是超越國際水準，尤其在台灣高鐵，後期的台北或高雄捷運等工程，大家接觸德國或日本廠商，發現他們也不過爾爾，因此許多人總認為，我們可以作海外工程，只要政府能幫營造業解決某些問題，如財務、保證等，大家都可以進軍海外，十餘年前的杜拜熱潮，以及最近的新南向，雷大雨小，大家只責怪政府不好好輔導，讓營造業有志難伸，卻沒注意到國際工程市場已經重新分配附加價值，我們在技術與工程管理的競爭力，在新的國際工程分工體系，只能搶到從屬的角色。
事實上前一世紀90年代榮工處在印尼的競爭經驗已經顯示我們在運用機械效率與藍白領勞動效率上，已追得上先進國家廠商，但他們卻能藉1、「占有」控制與支配金融資本的能力；2、掌控各種規範標準的建立及其驗證與解釋權力，如ISO或類似國際標準的認證，輔以他們所熟悉的合約語言、適用法律與爭議處理機制等，堅持他們的遊戲規則；3、強調業主及出資、授信者的利益需得到萬全的保障，也就是付出高價錢，換取零品質瑕疵、零風險；這三個機制，定義了國際大工程的新模式，結果是後進國家已追得差不多的技術與勞務等，在國際工程分工體系中所占的附加價值比重，很自然的被貶低，反而先進國家廠商能夠維持他們在國際工程主導者的地位，繼續吃香喝辣。
也就是說，當我們覺得自己準備好時，領先者卻改變遊戲規則，讓你無法取得競爭優勢。印尼自1980年代後期，就有德國Dywidag International公司等，藉著提供優惠貸款在印尼拿到高速公路工程；日本人也藉由ODA壟斷了某些水力電廠工程，這些都有政府對政府(G to G)的性質。而一般由他們政府編預算的中型工程，當地廠商進步很大，我們很難競爭，後來又限制外國廠商競爭，榮工處的業務機會越來越少。不只是在印尼，榮工處在沙烏地、泰國、約旦、埃及的工區，都遭到同樣的麻煩，都在作撤退的準備。
Tangarang
– Merak 的收費公路
但孫主任不放棄，從1986年當印尼相關單位提起收費公路的概念時，雅加達辦事處就開始研究以這個方式承接工程的可行性，最後知悉蘇哈托兒子Tomy的公司Humpus，正在籌畫一條由Tangarang通到Merak(孔雀港)75公里的收費道路，經過安排，接觸到Humpus公司核心人員，談了很久，達成協議，由榮工提供2千萬美金貸款收購道路用地，取得主包商的地位。由於一般商業貸款沒有競爭力，必須由我們政府提供援外貸款，而政府貸款就必須要由對方政府保證，雙方無邦交，這種安排難度確實很高，但孫主任與台灣駐印尼鄭文華代表及其前任的彭傳樑與白先道等的努力協調，經過5年，終於簽成G to G貸款協定，最後榮工與Humpus
旗下公司PT Marga Mandalasakti於1990年7月簽署第1、2段合約，金額9千3百餘萬美金；到了1993年10月，又簽成第3、4、5段合約金額1億2千9百餘萬美金的合約，到1997年1月完工。
影響國際大工程的要素：政治、外交、法律、資本
榮工與Humpus集團合作，以非傳統方式拿到大工程，免於陷入紅海競爭，也因有這個開始，在1996年蘇哈托之女－Tutut女士領導的CITRA 集團要在菲律賓投資興建馬尼拉市區往南呂宋島的高架公路(Metro Manila Skyway Project)，也邀請榮工與當時最大的印尼國營工程公司Hutama
Karya (HK) 聯營統包本工程，這是一個3億7千萬6百萬美金的大工程，施工、完工順利，但因過程中，蘇哈托總統下台，CITRA 集團解體，留有未付款，經過十年的求償訴訟，菲律賓的業主才連本帶利將欠款還給榮工，這說明了前面所提的「控制與支配金融資本的能力」的重要性-畢竟工程的盈餘再怎麼多，比起拿不回的本金只是小小的部分。先進國家大公司資本夠、銀行肯給予支持，政府又提供政治保險，本身處理法律債權的能力又強，所以挺得住。財務規模相對為小的台灣公司，技術、效率再怎麼好，也無法和他們競爭的。
我們回想榮工在印尼，甚或是在整個東南亞的三十餘年，前期因為台灣是亞洲僅次於日本開發程度最高的國家，榮工團隊專業上有一定的水準，以強者的姿態承攬重大工程，反而得道多助。這是個直來直往，不拐彎抹角的時代，只要產出多，工作快，就是贏家，就交上朋友。漸漸的，無知之幕被揭開，包商怕被找麻煩，業主怕被占便宜，如前一篇文章所述泗水高速公路的變更求償，在大鋼廠與法國人的折衝，合約、法律在這一塊工程樂土的重要性提高，但榮工到這時，還能應付裕如。
然而，政治的影響漸漸增大，爭取業務的方法越來越複雜，榮工只取一瓢飲，但意外發生，如蘇哈托垮台，還是造成馬尼拉高架公路兩千多萬美金十餘年後才收到的困擾。這時就要有沉穩、負責任，EQ高，如孫主任這樣的人才能頂住。但坦白說，問題能獲得解決，也有些運氣的成分了，這是海外工程的最難處，你不管政治，但政治還是找上你。
最後，21世紀資本主義發展到目前的型態，工程只是商業的一部分，工程專業必須承認自己的從屬性，才能找到自己的位置，榮工今日如再重入印尼會發現他的技術、效率這些強項只是更大型綜合營造商執行項目的一個分業，換句話說，以台灣營造業的規模和分工現狀，根本無法承接稍有規模的海外工程，越是深入去了解，或只能欽佩，台灣有許多人還真的能在這個地方，作了那麼多的工程，而且三十餘年來，真的能保持盈餘，這些人，尤其是幾位領導者，是我們工程界的驕傲。
1987年2月與台灣隧道泰斗周賢塗(左三)對
印尼電力公司作完簡報後，赴新加坡參觀
捷運405工程工地，榮工新加坡辦事處主任
程龍光(左四)在旁解說
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