印尼巴卡路(Bakaru)水力電廠投標與施工
本文亦發表於營建知訊電子雜誌439期http://www.tcri.org.tw/tcri_build/build439.htm#
人雙腳，工程四腳？
1985年榮工處主要的海外營建市場，沙烏地與印尼，老工程快完工，新工程無著落，業務遭到瓶頸，讓我們想到要另闢新工區。也許是前幾年到處放線，除了沙烏地與印尼，包括在新加坡、泰國、埃及、約旦、科威特、杜拜、阿布達比、馬來西亞、印度、斯里蘭卡、伊朗、阿拉斯加、巴布亞紐幾內亞等，我們有很多投標機會，每個禮拜都有新的標單寄到。工程性質則如地鐵、港灣、碼頭、海岸保護工程、水壩、灌溉渠道、高速公路、橋梁、運河、填海造地、污水處理廠工程、火力電廠等，無奇不有，很多榮工處都沒有做過。
對估價工程師來說，一下子有這麼多的目標，除見獵心喜，自然也有些膨脹，希望能把握每一個機會，替公司解決海外業務上的問題。沒錯，當時的我們，甚至長官們，都在充滿堅定信心的「常態」下工作；生活在那個時期，我們的天賦不優於今日，物質條件也稍遜，但台灣在成長，榮工處在進步，我們相信依循著已知經濟秩序的契令和形式努力向前，「正常」不會終結，大家總會出頭天。
「常態」不會回歸，「正常」必有終結
時至今日，我們才知道這「正常」的終結才是「新常態」；自認沒有做錯什麼事的我們，覺得只是遭遇了太多的黑天鵝，被他們的「肥尾」掃到，所以個人和單位都沒辦法如願成長。但當我們把這些事件放在整個歷史中檢驗，「運氣壞」只是一個世代失敗者的藉口。我們沒有環顧全局，經由技術性思索(Technologically designed)，以及智性認可(Intellectual sanctioned)，調整經營策略，卻忙著為生存去做許多「合理」但不「合時」的妥協。我們沒想到在激烈改變的遊戲規則下苟延殘喘，才是自己在產業中「熄火」(demise)的主因：激烈變動的匯率、數位技術革命大幅節省或取代藍白領勞動力、資本家對投資標的物安全與功能上絕對性的要求、金融財務奪走傳統營造商契約中的主導地位等，這些在海外工程特別明顯。
「土建工程師」不會去發展「機電」、「系統」為重的工程？
我們選擇案件投標，沙烏地、印尼這兩個榮工處的主力工區，當然列為優先。在前幾年埃及沙達特總統因與蘇俄交惡，急著拿到中國的米格機零件，拒絕了榮工在蘇伊士運河浚挖的最低價，現在的新總統也同意把著名古蹟羅西塔海岸的保護工程交給我們施工，所以接下來幾個埃及的標我們都要投。阿拉斯加的養殖場工程是剛當選參議員的穆考斯基好意推薦，雖然不大，但也要派人勘查工地。印度似乎是認真要走向大規模機械施工，是我們努力爭取的工程市場。所以站在土木包商業績極大化的觀點，我們割捨了科威特、杜拜、斯里蘭卡、伊朗等幾個地方的汙水處理廠、化工廠，以及小型電廠，所以榮工處無法像韓國現代、三星、大林一樣的往機電與製程方面發展，也許那時是關鍵，但我們就只想到土木。
巴卡路(Bakaru)水力電廠，河壩工程
勉強完成內部規劃、估價分工
我們在1985年10 月第二個禮拜拿到印尼蘇拉威西省的 Bakaru 水力電廠與馬來西亞合豐電廠標單，當時一直煩惱的是如何擠出兩個隧道工程的估價隊伍，沒有注意到就在這前的半個月，美、英、法、德、日本的財長與中央銀行領袖在紐約的廣場飯店集會，決定讓日圓與德國馬克對美元升值，才是影響這個工程榮工處能不能得標，以及如何施工的重大原因。
離投標時間只剩 3 個月，要完成這麼複雜的工程規劃與估價是一件大工作； 馬來西亞辦事處因成立只有兩、三年，合豐電廠工程有的估價投標我們必須包辦；印尼方面，我們估價組就負責施工規劃、方法，相關的文件製作；估價以及當地動、復員的港口、路線，直間接成本就由雅加達負責，辦事處規劃組長陸松榮，1985年初由沙烏地吉達軍港調往，就負責這一部分工作。我們的當地夥伴PT. Sarang Technik的老闆Mr. Hadi Sardjito，負責蒐集情報並協助制定策略。後者我在2017年，在雅加達還見過面，雖是過了三十年，談起台灣南向政策，還是眉飛色舞，躍躍欲試。
Bakaru電廠工程業主是印尼能源礦業部電力公司(PLN)，財務由日本海外發展基金(OECD) 擔綱融資，日本顧問公司NEWJEC 設計監工，所以我們鎖定的對手是日本熊谷組、間組、前田組等。要對付他們只憑低價沒用，在山岳隧道，河壩構造物的經驗，榮工處不如他們，但我們請來剛完成高雄過港隧道的周賢塗副總工程司，告訴我們不必悲觀，依他的看法，那時在全世界開始流行的新奧工法，NEWJEC也不熟悉，從設計圖上的交代可以看出來。周是台灣隧道第一高手，桂山電廠、萬大水庫、曾文水庫隧道、中船船塢、北迴鐵路，過港隧道等大工程，都是他主持的。嚴孝章處長為了要完成曾文水庫的隧道，向台電借調，但完工後，「賴」著不讓他歸建，又過了十餘年，才轉到榮工處，正式退休。
只關心「施工方法」的工程師終究還是要對「財務」、「匯率」低頭
1986年2月5日，Bakaru電廠工程正式開標，最低標竟是韓國現代，折算成當時的匯率是約印尼盾307億，次低標是日本熊谷組390億，榮工與PT. ST結合體則是第三的427億Rupih。PLN係採合理標決標，認為現代所用機具數輛不夠，需增加至合理數字，增加後其總價比榮工還高，所以第一個出局的是現代。評審的過程是緩慢的，現代也曾要求修正標價，但PLN與NEWJEC認為他們的報價太離譜，不讓他們有機會重報。
再來PLN必須處理熊谷和榮工的問題，這時廣場協議發揮了作用，日圓相對於美金急速的升值，印尼盾相對於美金也由1150貶至1650；我們的標價外幣是美金，熊谷則是日幣，PLN發現事實上我們的價錢應該比熊谷低，於是在1986年11月非正式的要求我們準備動員，我們與PT. ST的先頭部隊就近到蘇拉維西的錫山、巴里巴里(Parpare)等地勘查機具、人員進駐所需設施。但在這時熊谷就發動了最後攻勢，除了向業主表達他們願意再降價的意願，也說榮工在隧道與地下電廠的經驗不夠，等於把雙方的競爭拉回了原點。
熊谷不一定知道過去近一年的時間NEWJEC有好幾位高、中階技術管理人員曾經訪問過台北，除了我們估價組熱情招待，我們也請出了周副總工程司與他們聊天，有時候是漫不經心地指出他們設計上不足的地方，有時候他更直接詢問他們類似隧道上有多少新奧工法經驗，所以NEWJEC的幾位對他是敬佩有加，而我們幾個年輕人「狐假虎威」，這些日本人也相當尊重。所以PLN與NEWJEC應能源礦業部命令，要求榮工提出最後技術說明時，他們應該已經接受了榮工處是本工程合格包商的事實。
1987年2月周副總工程司(中)在榮工新加坡捷運405工地巡視」
簡報雖然順暢、無礙，但還是要重來
1987年2月14日，元宵節後第三天，我們到雅加達PLN總部簡報榮工對這個工程的施工計畫，分為兩大部分：第一部分是一般性的如成本、進度、後勤、海上與陸上運輸、外幣、印尼盾等的安排與數據；第二部分是技術的，如施工規劃、方法，尤其應周副總工程司的指導，我不厭其煩地告訴PLN的工程師，不同的構造物，在不同的地理與地質因素下要怎麼施工，比如說直徑多大的山洞，入洞前要做什麼假洞口，進去後鑽孔的花樣格式，不同的石頭用不一樣的鑽機，使用什麼樣的岩栓，遇到漏水、湧水要如何處理？我講了近兩個鐘頭，只覺得印尼工程師一直點頭，日本人會後也說沒有任何問題，和大家一樣，我認為這是一次成功的簡報。
我在2月16日趕往吉隆坡，參加合豐電廠工程標案的談判，21日到新加坡，遇見了周副總工程司，才知道過去幾天發生了什麼事。原來禮拜五下午我們簡報離開後，PLN工程師向NEWJEC抱怨，說我在會場上滔滔不絕，講的又好像沒錯，他們英文表達能力又有問題，不敢問，因這是PLN第一次有隧道工程，他們實際上是想多問一些問題。所以NEWJEC工程師急忙請正在峇里島休假的周副總工程司和我們組裡的方正南工程師再去做一次簡報。這次周就用日文、中文回答他們的問題，氣氛也較輕鬆，也收了PLN工程師的心。周本來要發電報告訴我，但我也不可能回來參加會議，所以選擇在新加坡碰面後才告訴我。
後來北宜隧道的主持人，曾請教周副總工程司，如果使用隧道鑽掘機(TBM)開挖應該會很好吧？但他以多年的經驗認為在很短的水平距離，高層急遽隆起數千公尺，多變化的島國地型，隧道鑽掘機往前走，每隔一小段就會碰到不同的地質狀況，可能忽軟忽硬，很少有TBM能夠適應這種地質多變的狀況，所以他提了保留的看法，可惜對方沒有聽出來。這是台灣專業工程人才意見沒辦法受到重視的明證。後來周副總工程司在1989年由榮工退休，就到泛亞工程公司來幫忙，每次聽到了北宜TBM又卡住，不得動彈，就搖頭嘆息。
2019年7月陸松榮、楊元培(左起)在雅加達，右為楊大姊月清
培養出聞名東南亞的索賠，與QS專家
最後日本熊谷組還是要求能源礦業部給它減價一次，但它的外幣報價，日圓在1987年5月時是139對一美元，1986年2月投標時是193。相對的數字在我們來說，是33與39.4，比例上有些差距，所以日本人減了一次價，如果以Rupih計算，卻還是漲價。我們則要求能源礦業部上面的國務部，也讓我們減價，勉強維持住3700萬美元的總價，但還是比熊谷組低約100萬美金。熊谷組要求再減價，但國務部認為如此下去，循環不已，出錢的OECF也無法幫熊谷講話，就這樣，工程就給了榮工處。
Bakaru 的工程在艱苦，會賠錢的壓力下展開，最後的成本要比標價多出一千多萬美金，但榮工處還是利用對主要事件的Claim，將差價搶救回來。原來印尼的OR23條例變更，機具進口由工業部核准改為商業部核准，二單位互推責任，導致我們的機具設備在錫江港口停了半年都生銹了；加上工期延誤，NEWJEC要我們用榮工處的全球資源搶救工期。這都是大事，但詳細、個別的損失很難對業主說一一列舉，於是我們從中東請來一位顧問， Mr. Nagy，在他建議下，我們用整體工程成本差距的說法向業主請求，就我們熟悉的美國工兵署而言，如果承包單位的會計帳可靠，他們是可以接受的。
後來Mr. Mr. Holmes 接手，除了他和Mr. Nagy，這個Claim，辦事處的副主任陸松榮，工地工務組長楊元培在長久的施工期間，花了很多力氣扒疏各種數據，作成經得起考驗的建議書，居功厥偉。楊元培參加泛亞作為派駐印尼金鷹集團中國日照紙廠的管理團隊，金鷹的高階助理，加拿大籍的Mr. Jaddock，2011年親口告訴本人，他在亞洲30餘年，碰到最優秀的Quantity Surveyor就是楊，誰說台灣沒有這方面的人才？只是市場沒有條件容納他們吧。
勞務成本提高、施工機械與工具的自動化，讓許多工作全能班的概念變得必要且可行
當初在台灣的隧道分工細雜，負責開炸的工班鑽孔、填藥、爆破後，交給出渣的工班，清出渣料後，架設環片或打先進鋼矢樁的工班才進去，掛網噴漿的又是另外一班，配合排水、照明的，也是不同的工班。但在印尼，工人不受既有包頭承接工作習慣的拘束，塑性較大，我們可以學北歐的全能班，雖只能做到部分，但工人交接的耽擱與錯誤可以減到最小，進度快，而且成本降低，也促成後來類似工程發包施作的改革，是這個工程的意外收穫。
土木工程是很在地化的工程，基層的分工受到傳統與文化的影響，習慣很難改變。但科技日新月異，工程機械與工具自動化的程度越來越高，操作越來越容易，學習從學徒到熟練工只要幾個月的時間，不像從前是以「年」為單位。不幸的是從前在某階段的市場狀況下，或只因某種方式能有效動員資源，尤其是人力，大家一時採用，交易習慣竟固定下來，不管後來主客觀條件如何變化，大家都維持著同樣的發包方式。在隧道施工，國內不給進步機會，特別是面對新奧工法，直到與國際接觸，加上國內引進外籍勞工，大承包商才能叫小包改變分工方式。
新的、複雜的工程，通才要取代專才，最少是要取代「土建」專才吧？
榮工處後來退出海外市場，回到國內也完成許多重要的工程；但國內基礎建設的競爭已經激烈，性質也有變化，現在的工程大而複雜，系統與機電成為成敗的關鍵，土木建築工作只是去做一個要容納很多「怪東西」的外殼而已。但設計或施工工程公司仍是土建工程師在主導，幹部們仍停留在以土木建築為優先考量的「大塊吃肉、大碗喝酒」的過去。面對新的局面，想不通去接重大工程就賠大錢，想通了不敢去接，從業主開始，大家都很尷尬。這是我們這一代土木工程人員，交棒不徹底的結果吧？
所以社會各界想起榮工、中華當初在國內、外的落拓、瀟灑經驗，不免有些懷念，看到重大工程承接、施工有了問題，就想到他們沒有不敢接，沒有完不了工作的氣魄。也因此，有人還是認真的主張要重新組織國家級施工隊伍，來解決問題。但這些都有些倒因為果，其實如前所說，大家對「正常」的懷念，只會被新的「常態」打臉而已。一切回到市場機制，或許台灣還會產生新的、大的、好的國際公司吧？
但是在那個時代，我們這些年輕人，敢於響應號召，到國外如Bakaru這種蠻荒野地去打隧道，做地下電廠，是值得肯定的吧？可是我們比國內的同仁更有機會看到國際工程市場可能的變化，卻不沒有作出正確的因應，只是努力地求生存，這樣子的生存，應該不能算是有意義的吧？
