與日本住友、東芝、IHI團隊合作
投標沙烏地麥加泰伊府電廠統包工程
(原載營建知訊422期/2018/03)
高銘堂 前榮工處海外部估價組組長
前泛亞工程公司總經理
日本重工業的黃金時代
日本戰後重建快速，重工業方面，由美、歐引進新技術，配合他們認真執著的管理文化，捲土重來，到70年代，造船業已執世界牛耳，在發電、淡化、石化等廠房工程與設備，也成功整廠輸出亞、非及拉丁美洲等地，打破非歐、美等國廠商不可的神話。1981年初，三菱重工更在科威特奪得擁有八部機的Az Zour發電廠最低標，顯示出驚人的競爭力。
1981年10月5日，日本住友商社負責中東業務的機電二部豐田副部長，到台北邀請我們合作投標麥加-泰伊府電廠統包工程，這是個5X65MW的中型電廠，業主是沙烏地海水淡化公司（Saline Water Conversion Corporation,SWCC）。他們希望能與這個團隊長期合作，爭取沙烏地後續的發電廠、淡化廠等工程。
另兩個成員是負責發電機的東芝（Toshiba）和鍋爐的石川島播磨重工（IHI）；住友則負責電廠輔助機器設備（Balance of Plant Equipment,BOP），同時按日本商社習慣為製造商承擔離岸（FOB）以後的工作和風險。他們請求榮工處擔任土木工作，並要求我們負責設備安裝工作（Erection）；這超乎我們的土木專業，但住友建議我們和台電合作，因核能二廠已幾乎完工，會有大批優秀人力空出來。
選擇與台灣或南韓團隊合作？
選擇與台灣或南韓團隊合作？
那時的日本土木廠商，除了大成建設在科威特與三菱合作承接Az Zour電廠工程，沒有人在中東有大型土木工程的經驗。於是韓國現代就去拜訪東芝，希望加入團隊，但IHI激烈反對，因為在前此的兩年，他們許多造船業務被異軍突起的現代搶去，自然不願意與韓國人合作。又考慮日本和韓國間有些文化與歷史矛盾，所以他們很快的達成共識，請住友出面邀請榮工，作為合作對象。
資格審查通過的，除住友團隊，還有三菱重工、日立製作所、德國Steine Muller等三家。據住友分析，三菱重工對中、小型電廠沒有興趣，而且剛標到科威特電廠，這次投標應只是為兩年後較大的電廠暖身。日立係由丸紅商社代表，他們陣中有瑞士的Brown Boveri（BBC），是有名的渦輪發電機製造廠商，但經營上已現老態，非為勍敵。至於Stein Muller，對沙烏地的工作環境與業主開的合約條件，有適應的問題，如果到最後還是出標，價格也不會低。
高昂的投標成本
豐田告訴我們，這個標案住友從兩年前就開始追蹤，花了很多功夫，幫Toshiba、 IHI拿到很多內部設計資料，也經由管道向相關單位提供不少技術上的意見，受到重視，所以會有競爭優勢。他們也拿到詳細預算，如發電機、鍋爐、管線、純水鍋爐、變壓設備、土建…每一個小項的對應價錢都有，總價是12億5千8百萬沙幣，大概約3億7千5百萬美金。那時國際上火力電廠的標準建造費用，約是每MW一百萬美金，考慮沙烏地的建廠與商業條件，這價錢不高，但他們說明，業主知道預算偏低，會看開標結果調整。
住友還告訴我們，這個標案到目前為止，他們已花了近40萬美金，往後可能還要花100萬美金，包括請技術、商業顧問，旅行、開會、標單製作，以及他們自己承包BOP設備的標前設計費用等。我們聽了瞠目結舌，因為這超出了榮工的國際投標經驗。再看看規定投標時要送的數據、圖說，幾乎等於標前就要把細部設計做好，是真的要投入高成本，但也因此相信住友應有成算，才會下這麼大的功夫。
台灣團隊的組成
台灣團隊的組成
投標時間是12月20日，只剩兩個半月，所以我們馬上連絡具備火力發電廠設計經驗的吉興和中興顧問公司，但那時美國的Gib & Hill占吉興股份50%，不能馬上答覆是否接受委託；中興則說他們需要和吉興合作，於是我們就詢問中鼎的意願。中鼎在電廠經驗較少，反而積極地想參加；除此之外，他們在沙烏地已經開始做一些小工程，也希望有電廠設備安裝的報價機會。
台電為執行我國與沙國政府的電力技術合作協定，設了「台灣機電服務社（TEMES）」作為窗口，下面的巴哈電力處，最多時有1000餘人。台電核二廠工程處告訴TEMES，他們有很大的意願。因為那時台電都是以自雇工人和自有機具做為建造電廠主力，所以核二廠完工，會有很多人無處可去，當然願意試這個機會。台電核二廠工程處主任蔣徵義先生更是一位積極、熱情的工程界前輩，當我請求他能否把BOP設備的報價機會讓給中鼎，他即刻答應，讓我非常感佩。
分紅制與專業誠信的衝突？
分紅制與專業誠信的衝突？
在土木設計方面，中鼎的業務代表郭金城先生提出一個條件：如果將來實際設計數量比他們標前計算提供的數量少，榮工必須把節餘金額分部分給中鼎，也就是分紅。以現代人較務實的觀念來看，如果業主在標前有充分的時間和機會來檢核、確定設計；實際開工後，因設計者的用心，要求減省的數量他們要有分紅，算是人之常情。2010年我到澳洲，看到業主、規劃與設計的顧問公司、施工廠商，以組成「同盟（Alliance）」的方式，規定各同盟成員的責任成數（與該成員承擔合約金額的比例脫鉤），依此分享或分擔低於或超出預算的金額，這樣子或可激勵簽約金額低，但其工作對總成本影響卻相對大的設計廠商，讓他們做出經濟的設計。
但郭先生的提議早了二、三十年，80年代工程界人士的觀念，都認為業主委請顧問公司或建築師做設計，是基於誠信原則與專業能力（trust & confidence），一開始時就要把工作做好，不應該留有向業主討價還價的空間。所以我們向中鼎提出保留意見，經過雙方高層討論後，中鼎終於同意不附帶任何條件提供標前設計服務，費用於標案成功後併入總設計服務費計算。
但在競爭激烈的現代，設計收費如果沒有重賞嚴罰的手段，設計者不會因專業上有需要，就不計成本投入工作；以本案為例，雖然有協議，但中鼎不回應我們要他們增加人力、改進品質的要求，我們還是沒辦法。後來我經歷幾個統包工程，也發現如果沒有俗氣的金錢手段，單憑崇高的專業尊嚴是難以號令設計者全力以赴的！
與講究排資論輩的日本人打交道
與講究排資論輩的日本人打交道
住友計畫於10月16日在德國斯圖加特召開第一次的Consortium會議。簽證同樣是我們的難題，所以我只有依照老辦法，13日飛新加坡申請德國簽證，中鼎支援設計工作的專案經理賴英郎則慢我一天出發。
在斯圖加特機場下飛機後，發現住友的機電二部部長阪本恭彥先生竟親自來接機，我看到他一臉愕然，就知道他是嫌我太年輕，但雙方在一、兩秒鐘內就恢復了正常的表情，熱烈的握手。所以上他們的禮賓車時，我就識相的把尊位讓給他。沿途他還是有意無意地問我的背景，就差沒直接問，你們公司為什麼派你來。到了旅館，他還找我到他房間單獨談話，很客氣、但嚴肅地叮嚀我明天開會時什麼話可以說，什麼話不能說，讓我有點生氣。
千軍萬馬來相見
千軍萬馬來相見
第二天正式開會時，才知道東芝、IHI都派了七、八個人，德國的顧問團隊也有五、六個人，住友本身就有超過十個人來參加這個會議，我單槍匹馬，又是三十多個與會者裡最年輕的，頓時感到壓力。再想想住友，要去說服兩家重工業會社，榮工隨便派一個年輕人，是認真的要爭取這個工程，在日本講究尊卑年序的文化下，是不容易的，難怪阪本部長會緊張？
第一天的議程是Consortium的組成與運作、沙烏地的相關法規與工作環境、分工的原則、共同項目如何處理等，這些實務日本人還沒有弄得很熟，德國顧問中也只有一位曾在SWCC工作一、兩年，可回答東芝與IHI的問題。我這兩年參加了沙烏地巴林跨海大橋的Consortium與朱拜爾港的JV，還知道些東西，加上年輕氣盛，所以一有機會我就插話補充或提出更正，有時也提醒大家應該注意的地方，並提出一些待澄清的問題，偶爾也開開玩笑，緩和一下嚴肅的開會氣氛。
日本大公司派出來參加重要業務會議的人，回去都要詳細說明遇到的是什麼人、什麼公司，是不是可以合作？為了加深他們印象，快速的展示個人在業務上的權威與公司的實力，是必須的。在國際談判中，溫良恭讓不是美德，驕傲卻是自信，你必須給對方理由，讓他們能相信你，尤其是與那些有優越感，又對國別、民族有刻板印象的大公司談判代表打交道。而我發言，不像一般日本公司代表，會去遵守因公司、輩分而潛存的啄食順序法則（pecking order），這讓他們覺得不可思議，但也強迫他們對我、對榮工產生一些信任感。
日本朋友 成三十年至交
日本朋友 成三十年至交
在晚餐的時候，有些日本朋友，一直找我談德國與歐洲的歷史、文化，我心裡有數，他們還是在秤斤秤兩。之前有個前輩告訴我，到外面開會、應酬，每一分鐘都是在工作，也許有些誇張，但卻很適用在與日本人談生意。還好，議論古今也算是我的專長，所以也不會讓他們覺得我言談乏味，果然過了兩天，大家都變得像老朋友了。三個禮拜後我到日本，他們變成地主，輪番作東，帶我到一流的料亭、銀座的酒吧、兔女郎俱樂部等，IHI的取締役武智先生還安排我到日本棋院的高段對局室下棋。他們之中，有好幾位和我成為至交，過了三十年，還保持聯絡，這真的是工作壓力外難得的樂趣。
這個專案的靈魂人物是住友的小木曾（Ogiso）次長，他是沒脾氣、韌性十足、推他倒，馬上又站起來那一類型的人。後來的五、六年內我和他合作試過沙烏地、科威特、卡達、約旦、埃及幾個電廠的標案，從火力搞到水力，統包工程試到優惠融資，雖多功敗垂成，但他從來沒有氣餒過。事實上，那個年代日本商社許多不可能的業務，都是靠他這類的受薪族（salaryman），冒著過勞死的危險，拚出來的。
第二、三天討論分工以及數據圖說交換等，賴經理來了，我更加放心。但不久後，我就發現因為沒有標前服務費的關係，所以公司分配給他們的人力根本不夠；後來常常和我搭檔的吳孟德經理，也遭遇同樣的問題，許多細節都是他們自己親自操刀，才能夠繳卷。他們的榮譽心與責任感固然值得欽佩，但榮工作為這麼重要專案的委託人，要去承受這麼大的風險，是不必要的。統包商自己無法掌控設計工作，非常危險，這點我也反映給上級，所以榮工處後來也曾認真考慮去美國購併一家設計顧問公司，目的之一，就是做統包工程時，要確實掌握設計品質。
不知人世換，悟得機關遲？
不知人世換，悟得機關遲？
最後一天的早上，幾個公司的代表舉行關門會議，討論投標策略。住友首先根據最近中東地區電廠的開標結果，提出了6億美金的目標價（target price），遠高於預算的3.75億美金。住友的沙烏地朋友告訴他們，業主的預算偏低，終會調高。我不太相信，報告了沙烏地最近幾個土建大工程的標價一路往下掉的現象。住友認為淡水與電力供應比什麼還重要，SWCC會爭取到預算。我怕他們會說既然土建方面是這樣，那你們部分的目標價錢應該往下調，所以不再囉嗦。
後來還是證明了沙烏地人對預算、底價的控制非常認真，也懂得操控廠商，製造市場競爭。一次又一次，我們照著前面的開標結果殺價，卻像夸父逐日，永遠追不上得標價格。回想起來，沒有在第一時間覺悟殺出，讓精明的沙烏地人把無經驗的韓國人放進來，連續拿了幾個電廠與淡化廠工程，是我們策略上的失算。
以不變應萬變的報價觀念
以不變應萬變的報價觀念
11月6日，三家日本公司技術部門人員帶著土建設計需要的基礎圖、載重數據、單線圖等到台灣給我們，並與台電/TEMES、中鼎等，談設備安裝的報價。雖然那時我國因對美貿易逆差，發電設備都只買美國西屋、GE，但東芝、住友還是會賣一些輸、變電設備給台電，IHI則於兩年前曾賣給台電運煤船，所以日本人對台電/TEMES相當客氣。中鼎和他們沒有生意關係，相對的他們對中鼎姿態就高一些；不過中鼎剛兼任業務部經理的管線部經理劉金柱，英文流利，反應又快，能穩住局面，讓他們覺得榮工的推薦沒有錯。
11月15日，榮工處張溥基副處長帶隊，TEMES的郭耀泉總經理、台電蔣徵義主任和中鼎劉金柱經理同行到東京開會。我們談共同投標協議書，裡面詳細規範四家工作範圍與權利義務，大的架構上定義東芝、IHI為住友的小包，住友則與榮工處對等負責；對業主則如合約規定，四家共同負責。這種表裡不一的安排，有很多矛盾，只有日本人能按默契，行之怡然。
談鍋爐的報價時，IHI提出將設備模組化（modularized）以減低現場組裝成本的選擇方案，特別對郭、蔣兩位做簡報，介紹與傳統工法的差異，但當他們問郭總成本大概會節省多少？郭總卻說沒有差別，讓IHI幾位工程師愣在那裡。我忍不住問郭總為什麼會一樣，他才告訴我，因為價錢已在台電董事會核定了，他們沒有權力更改。原來他們估價的方式是根據台灣工程的成本數據，再依沙烏地的工作條件來做調整，推定價格，不會因傳統或模組方式施工有所改變。
投標日是大年初一 設計、報價聲聲慢
投標日是大年初一 設計、報價聲聲慢
土建設計部分因中鼎人手不足，設計者沒有充分時間去看規範以及機電設備的載重、基礎圖，初步提出來的數量我們都有疑問。為了減輕他們的壓力，我們只好收回道路、非壓力管線、HVAC等不必設計演算的工作，由自己的工程師計算數量。這是我們堅持傳統價值，吞的第一個苦果。
投標日期延到1月25日，是農曆正月初一，眼看著過年要到了，估價卻只能隨著中鼎慢慢提供的各項設計數量，在台北和東京分頭進行。那時沒有電腦，telefax勉強算是有效的通訊工具，但提供報價的廠商從歐洲到沙烏地都有，時差是個問題。但不管怎樣，我們還是弄出一個土建的報價出來了。
設備安裝部分，我陪郭總、蔣主任、劉經理等人與日本人做最後的談判，結果發電機部分，東芝接受了；鍋爐部分，IHI不接受。BOP部分，住友認為中鼎報價偏高，要求投標後重新報價，於是這部分工作還是和鍋爐一樣，由榮工的工作責任範圍剔除。但基本上，住友、IHI還是對台灣廠商沒放棄希望，後來科威特、沙烏地有些案子，他們還是找台電/TEMES報價。
聯合承攬合作方式投標，最後減價很難不吵架？
聯合承攬合作方式投標，最後減價很難不吵架？
輪到討論工程總報價，四家成員的報價都超過目標價，來到七億美金。開始檢討時，大家還客客氣氣的解釋報價為何偏高的原因，但理由越講越多，終會觸及其他人的神經，於是氣氛越來越不對，尤其是發電機與鍋爐間介面最多，東芝與IHI長年合作，默契之外，還有過去的恩怨。東芝的部長小林弘人，竟以命令式的口吻要求IHI先降價，再來談各家按同一比例降價，引起IHI反彈，向我們與住友抱怨小林自以為是天皇（「弘人」與「昭和」的日語讀音都是Hirohito）。談判遇到了僵局。
日本商社對他們代理的客戶姿態都相當低，又因為東芝與IHI背後的銀行是三井銀行，住友作為東芝與IHI的海外代理，是要取得三井集團裡的商社，三井物產的同意，所以他們更加弱勢。作為Consortium Leader，對東芝與IHI的爭吵一時無策，正在著急時，我們張副處長主動提出榮工願意單方面降價，然後回台灣過年，未談好的，請他們日本人自己去解決。
結果三家日本公司都表示不好意思，住友趁勢拜託張副處長留下來參與應是日本人間的談判。張副處長因戰後在東北接收中長鐵路，與滿鐵留下來的一些日本老工程師有過感人的互動，曾經在閒聊中講出來，日本人覺得他可親、可敬。於是會中，住友提出降價方案，請張副處長表示意見，當他肯定這方案後，東芝與IHI即同意遵守，於是事情暫時解決。但這次的爭吵，影響到後來二次招標以及沙烏地其他工程的合作，也證明了Consortium這種運作模式有很大的缺點。
我客觀觀察，發現日本人雖然講究和諧，但有時仍會有緊張情形發生，要把形勢拉回，就要注意面子與下台階，所以張副處長以一個外國人身分的發言，提供了他們和解的理由。另外，東芝營業額、員工只比IHI稍多一些，就有一些老大的樣子，日本社會等級分明，他們所謂的善於溝通，其實是潛規則特別多，所以有些才智出眾的人因出身「場所」不對，會有被壓抑的「悲哀」，遑論公司？
市場唯一不變的真理就是「變」
2月4日開價格標，結果是：日立/丸紅/ BBC5.6億美金最低，我們6.6億次之，三菱集團6.9億第三，Stein
Muller7.2億美金殿後。利用接下來的審標機會，住友用盡渾身解數，幾乎幹掉丸紅，但丸紅旋即說服SWCC以5.2億美金決標給他們，但三天後又宣布廢標，重新招標。原因是韓國現代取得美國GE的發電機製造授權，和韓國重工（KHIC，後來的斗山）組隊，在SWCC同意下進入競爭。在第二次招標中，住友一方面要Consortium成員降價，另一方面想盡辦法排除韓國團隊，但最後SWCC還是選擇讓沒有電廠統包經驗的現代與KHIC低價承接。
那幾年內，日本重工業業者突然發現，原來是他們顧客與學生的韓國，在短時間內就在市場重擊他們，這種變化令他們措手不及。但就市場來說，唯一不變的真理就是「變」；三十多年後，韓國人突然發現不久前還是他們顧客與學生的中國，竟然變成了他們在國際市場的競爭者，也是這「變」的真理。在第二次招標過程中，住友為了抵抗「變」而想盡辦法求變，發生了許多值得深思的故事，在下一篇會與大家分享。
