營建業如何面對國際化或國際廠商 (2018三月廿日，於國立中央大學營建管理研究所演講的Power Point)

 

一、              何謂國際化或國際廠商

1)     定義的困難

    ※ 到本國以外的國家或地域工作？

    ※ 以外國廠商，機關為業主、上包？

    ※ 工程合約及往來函件，會議用語文為英文？

    ※ 公司職位開放給各國籍人士？

    ※ 品質、安衛在一定的標準以上？

    ※ 較為合理經營及業務政策，守約守法的態度？

2)     主流國際工程及廠商

    ※ 盎格魯撒克遜式的工程合約管理模式，ISO，QA，QS等系統

    ※ 日韓廠商

 

二、              主流國際廠商與本土或東方廠商的差異

1)     爭取工程

      ※ 較少考慮市場佔有率、實績、名譽、人事需求，注重風險規避，合理財務負擔與利潤率

※    風險考量至為重視，如工法、工期掌握、地質、地下管線及埋設物、鄰屋結構保護、交通干擾、有無可靠重要小包及供應商、物價波動、匯率、勞動力穩定、業主信用及履約能力、政府執法效率……

    ※ 不輕易參加投標，但經決定，則投入大量人力、物力，並以投標前計劃預算作為執行計劃預算，V.S.得標後募集人才，組織隊伍，作研究。

2)     對合約態度 

     ※ 強調公平對等，不能簽署只憑業主單方面善意，但對方隨時可致之於死地的條文。

    ※ 既經簽署，遵守合約條文。

    ※ 專人負責，並有強大陣容的合約法務部門作後盾。

    ※ 詳實記錄工地狀況，重視文件存證。

3)     組織分工

※ 組織龐大，分工精細較適大工程，e.g.規劃、財務、工法、採購、成本、進度、計價、合約、法務、會計、保險、總務、人事、品保、電腦、測量、監工、品管、試驗室、安衛、倉管，獨立運作並不互相支援。

 ※ 個人積極自我，經常開會討論，公開解決歧異，V.S.注重默契非正式協調及賴主管威嚴作為穩定及督促效率的力量。

4)     工程執行

 ※ 遵守規範、規定，標準、法令，V.S.依循慣例。

 ※ 重視並貫徹計劃，刻板嚴格V.S.臨機應變。

 ※ 進度重於一切，趕工在前，消弭一切可能落後風險V.S.成本第一，絕對利潤追求重於可能機會成本（可分攤至業主、保險或其它社會成本）。

三、              業主，顧問公司，監造單位

 ※ 合理、對等V.S.承商為最終責任的承擔者。

 ※ 容許主客觀裁量的工程管理V.S.凡事須有法令根據，未明訂許可等同於不能作的工程文化。

 ※ 真正協商、理論以解決爭議V.S.片面壓制的簡化處理。

 

四、              當東方遇到西方-談判折衝

1)     客觀背景

※    工程地點在本國或第三國

※    合作的時間點與可有的選擇

※    合約、規範、資源的選擇

※       合約中的地位

2)     認識差異的所在

※    養成背景的差異
1.       農業社會下，只有長者、尊者能發號施令；西方資本主義重視資產法權、個人需為自己權益講話，且有平等發言權 (Paternalism vs Individualism)。
2.      儒家「何必言利」的輕商思想；相對於承認貪婪為進步原動力的西方拜金主義。

※    情境文化的差異：
1.      語言用字的精確性
2.      溝通責任的混淆
3.      溝通效果的預後

※    組織分工的嚴密程度，談判代表的能力與授權程度

※     公司規模的差異

3)     談判的目標、原則、準備，與應有的態度 

※    擺脫傳統、習慣、建制、成見、心理障礙加給自己的束縛：
1.        勇於介紹自己
2.        主動的原則
3.         融入對方的文化，

※    談判目標的確立：
 1.        商業行為必須以鬆散結盟式合作進行，過度依賴外部資源的，遇變化，反應不及
2.         內部共識達成的困難度

※    避免爭議，願意妥協的談判態度與原則