沙烏地—巴林島跨海大橋（上）

(原載營建知訊420期/2017/09)

高銘堂  前榮工處海外部估價組組長

　　　  前泛亞工程公司總經理

跨海大橋工程的競爭者到台灣高鐵的夥伴

1999年2月10日，農曆春節放假前兩天，德國最大營建廠商Hochtief與荷蘭Ballast Nedam兩家公司代表，約泛亞公司談是否合作投標台灣高鐵工程。我馬上想起1980年招標的沙烏地──巴林島跨海大橋，Hochtief是最低標， Ballast Nedam次低標，標價都只有七億餘美金，另有五、六個國際知名廠商組成的團隊，包括我們榮工與日本熊谷組、東洋的Consortium，都投超過10億美金以上的價錢。荷蘭人也提出混凝土結構選擇方案，經過一年多的澄清、議價、談判，又將價錢壓低到5億多美金，擊敗了押注鋼結構設計方案的德國人。這個標是我參與的第一個國際大標，即使歷經近20年，還是很期待見面時可以請教他們，怎麼能投出這麼低的價錢。

Hochtief公司幾十年來都是世界前幾大（2015是世界第二大），1999年時且擁有Ballast Nedam、澳洲Leighton以及美國Turner等著名公司的一半股權，公司營運情形我知之甚詳，不必再聽他們介紹，因此見面後我就直接問他們兩位代表是不是知道沙烏地──巴林島跨海大橋的故事。Ballast Nedam的代表Mr. Bersselaar 參加過這工程的投標與施工，很熱烈的回應。首先他否認外傳他們能得標是因為他們公司當時的大股東是阿拉伯親王，他說，最重要的是他們以詳細的施工與品質計劃，包括保證12公里的橋梁，10公里多的海中路堤，能在225個星期之內完成等。價錢那麼低，再加上採用選擇方案，合約條件又改為包商承受統包責任，任何業主都很難拒絕。所以業主會從堅持用鋼結構，勉強接受混凝土為備案，到最後又接受了混凝土選擇方案。

Mr. Bersselaar對我提出的問題，像是優質混凝土骨材是不是從UAE來？沙國東岸半月灣的沙能不能用在高強度混凝土、海上路堤近千萬立方海砂與石塊料源在哪裡？主要營舍設在巴林島，是不是因為那裏對外國人不禁酒等，有問必答。Hochtief 代表Mr. Arnold則急著打電話報告他們的領隊，說已經找到了了解國際工程的本地廠商，是不是取消明天回歐洲的航班，留下來和我們談？我告訴他，我們已與另外的國際廠商有承諾，恐怕無法分身再與他們合作，頂多只能在估價上幫一點忙；他們則強調Hochtief與Ballast Nedam會是泛亞最好的夥伴，請我們不要太早作結論。

後來大家又接觸了幾次，市場上也發生一些變化，反而泛亞和他們的JV成功的標到了八億多美金金額，以橋梁為主的台灣高鐵250工程。接下來的幾年，就與這兩家我初出茅廬時，視之為營建萬神殿裡的兩位英雄，天天以柴、米、油鹽、醬、醋、茶之類的俗事相「盧」，常常會忘掉他們曾有的神性。

跨海大橋的規劃與設計

巴林島位於波斯灣內，東邊與卡達相鄰，西邊與沙烏地東岸阿美石油公司（Aramco）主要油田區都只有二、三十公里的海上距離，對沙國來說，戰略地位非常重要。他的統治者，和沙烏地一樣，都信仰回教遜尼教派；但在20幾萬人民中，大多數人卻和北邊伊朗人一樣信奉什葉教派，所以巴林必須仰賴沙國保障他的政治穩定。沙國從很早就有築堤連結巴林島的計畫，最初的構想是在沙國東岸與巴林，巴林與卡達半島中部，各築一道長堤，除了可行駛車輛之外，另外也因這個區域氣溫高，蒸發量大，圍成的內海與波斯灣推算會有12M的水位差，故利用它來發電，這個構想大膽、有趣，但實行起來，沒那麼簡單，所以到了1975年，沙國財政部就只針對沙烏地與巴林的跨海通道，找了丹麥與當地合資的顧問公司（Saudi Danish Consultant）做可行性評估，結論就是修築五座總長12公里多的橋梁，七座總長10公里多的海上土堤，以此跨越巴林外海小島Umm Nasan，成為25公里的跨海大橋。 

到了1977年，沙國政府核准了可行性評估，就要Saudi Danish Consultant作細部設計。1979年耶誕節前，顧問公司都已備妥設計圖說、招標文件等，業主沙烏地財政部通知17組資格審查（PQ）合格的JV團隊領標。在我們的團隊裡，榮工處是代表廠商（Sponsor），英國營造業龍頭Balfour Betty（BBCC）是共同代表廠商（Co-Sponsor），成員還有日本熊谷組、東洋建設、松尾橋梁等，陣容龐大。其他的團隊包括美國、瑞典、法國、日本、希臘、荷蘭、西德、南韓、英國、義大利以及地主國沙烏地等國著名的廠商。而消息傳出，這個工程的預算超過12億美金，為當時世界上最大的單一土木工程，更令大家趨之若鶩。

與英國人的初次接觸

1980年2月21日，大年初六，BBCC的幾位英國人來到我們海外部辦公室。他們的領隊，國際工程部主管Mr. Byers一開始就向主持會議的張溥基副處長報告：如果今天開會他們恍神，請不要見怪，因為他們半夜才到希爾頓飯店，好不容易才睡著，不久就被像密集槍聲的噪音吵醒，他們以為這裡發生如中國入侵，甚至是政變之類的意外，嚇得不得了，鼓起勇氣問了櫃檯，才知是農曆新年，吉日開工的鞭炮聲，但再也沒時間睡了。這輕鬆的開頭拉近彼此的距離，很快讓大家能拋棄客套的形式，互相交換意見。英式幽默，果真有它的作用！

英國人為這次開會準備很多資料，包括施工船機的市場狀況、附近海灣國家可提供的資源、主要工項的單價分析等；相對的，我們也告訴他們，沙國東岸的相關資訊、對工程進度的看法、分工與合作的初步構想。而為了讓他們放心榮工處具有擔任聯合承攬體（Consortium）代表廠商（Sponsor）的條件與能力，再次的介紹榮工在沙烏地的實力，特別提到我們在那裏有近1000個台籍工程師，與2000個技工，隨時可以調動。

第二天我們繼續討論標書、設計圖與合約條件，也談到最近沙烏地相關法令的變更及因應之道。但談到沙烏地營建市場的景氣，雙方都同意目前還有些賣方市場的餘味，但都注意到了最近一些標案，因有許多韓國、土耳其，甚至沙國政府培養的當地廠商加入競爭，標價被急遽的壓低，所以猜測在市場隨時可能翻轉情況下，跨海大橋這個標，競爭應該會很激烈。因還沒和日本朋友們見面，沒有辦法擬定投標計畫與必勝的策略，台北的會議只能停留在「盍各言爾志」的階段。

討論到合作投標最重要的聯合承攬合作協定（Consortium Agreement），BBCC拿出他們準備的草稿，介紹其中條文的意旨、內容，特點，尤其是裡頭保護團隊裡承攬比例較低成員的一些條款，令人對英國人這種大不欺小，講究公平原則的風度，印象深刻。但這次的經驗，讓我以為英國佬普遍都有這種騎士精神，後來在中東、東南亞，甚至回到台灣碰到的他們，卻大多是算盡機關的真小人。後來和一位可算是知己的德國老先生，談到這些，他告訴我這是zeitgeist（時代精神），我在跨海大橋碰到的是老式的歐洲人作法，大家如同論語所提：「揖讓而升，下而飲，其爭也君子。」，但營建管理、MBA的概念流行後，大家都變了。 

選擇鋼結構或混凝土設計標案

因為過兩天大家都要到東京與日本成員見面，所以Sponsor和Co-Sponsor必須先就Consortium成員的分工、組織以及如何運作，先達成一些共識。Mr. Byers的說服力一流，另一位Mr. Wilkinson也在關鍵時候提出一些數據，讓我們相信鋼結構設計案我們投不出低價，Consortium應集中全力投混凝土結構設計標案，以投標結果論，這是對的。

跨海大橋一開始的設計是鋼結構，沙烏地東岸與巴林島在前幾年都發生過混凝土結構物崩塌的個案，所以這兩個政府對混凝土結構沒有好感。但也有非正式的說法，認為沙國政府建造這個橋主要為軍事目的，如果戰亂發生，鋼結構橋梁局部被破壞後容易修復，預力混凝土則不容易。至於混凝土結構設計為什麼加了進來呢？因為Saudi Danish Consultant提送設計後，沙國政府為慎重起見，請世界銀行推薦專家進行審核設計，這些專家認可鋼結構的設計，但同時也建議要有一個混凝土結構的設計備案納入招標選項比較理想。沙國政府從善如流，就要求顧問公司提出混凝土結構設計。 

原來的鋼結構設計，所謂的Scheme 1A，是跨徑85米的箱型梁，最終是由90cm直徑的直、斜鋼管樁，作為承載。每跨上部結構的重量約800噸，規劃一次吊裝半節。箱型樑內則裝置除溼系統，可把相對溼度降到45%，可以省卻油漆或其他防鏽的費用，是當時相當先進的設計。

顧問公司的混凝土結構設計，所謂的Scheme 2，則是跨徑70米的箱型梁，最終是由150cm直徑鋼管直樁，作為承載，每跨上構重量約2000噸，規劃為分節預鑄，然後由大型起重船隻吊裝。業主也接受對鋼結構設計、混凝土結構設計的選擇方案，前提是要投Scheme 1A或Scheme 2。但路提、柏油鋪面、路燈、標誌等則須依照原設計施作，而且以實作數量計價，不接受選擇方案。

聯合承攬在東京的會議

2月24日張副處長率我、PQ階段負責聯絡各成員的資訊組長王震雷，以及聯鼎的陳國慈大律師，飛往東京開會。BBCC在前一天已先到達，他們的managing director，Mr. Lorraine與另一主管Mr. Kennedy也由倫敦飛到東京參加會議。第二天我們在住友商社竹橋辦公大樓與熊谷組、東洋建設、松尾橋梁等公司的代表見面。住友商社是他們幾家的代理，也是未來幾天的東道主，他們把會議安排在最體面的辦公室，當晚又在頂樓的貴賓廳，先舉辦雞尾酒會，繼之以正式的的晚宴。這些安排，顯示出日本商社與一般廠商之間的信任、合作關係，在這個案子，如果沒得標，各種大手筆的開銷，住友是要負擔的。到了第三天，住友鋼鐵部門的主管更親自出面，在赤坂的豪華料亭宴請我們榮工幾位同仁，雖然依會議的結論，Consortium要放棄鋼結構標案，他們的部門已沒生意做了，但還是熱烈的招待我們。

分工合作的問題還相當複雜，東洋要做的是浚挖填沙，但是圍堤（bund）要榮工施作，這個分工多出了介面，如都由他們負責，會比較單純。談到關鍵的鋼結構，松尾當然有意願，但約10萬噸的量，不是一家中型鋼構公司可以承擔的；老謀深算的英國人請他們提出初步報價，每噸的單價竟是四千多塊美金，這在當時是天價，所以結論就是不投Scheme 1A，而只投BBCC較有興趣的Scheme 2。熊谷組沒有什麼意見，一方面他們在台灣與榮工處有密切合作關係，樂於配合；另一方面，他們原來在伊朗有個幾乎到手的大工程，但1979年發生革命，已經變成沒有希望，對這個大案子，他們內心存有期待。

聯合承攬合作協定，在一天的時間就取得共識，在國際工程合作談判實務中是較少見的。當然英國人的原稿已先考慮到各方的立場，日本人也不是很敏感，所以爭執不多；但過程中，我們的律師陳國慈女士，以卓越的法律專業與優秀的英文造詣折服英國人與住友的代表，更是關鍵。陳律師20歲就拿到英國大律師的資格，前不久榮工處委託她與美國海軍工兵團（see bees）打了一個迪亞哥加西亞島（Diego Garcia）海軍基地工程的求償官司，拿到幾乎相當於合約金額的補償，在那時的時空環境，這個成就是個異數。

撼動英、沙國家關係的「公主之死」電影

離開東京時，我們的感覺是合作已經成形，目標也已明確，但沒想到有個我們不以為意的風暴卻逐漸擴大，原來那時英國人拍了一部電影「沙烏地公主之死」，以傳說中一位沙烏地公主到倫敦懈逅異性友人，發展出感情，回國後不願意服從家族要她嫁予他人的安排，最後遭處死的情節，拍成電影，準備上映。沙烏地王室感到被冒犯，要求英國政府禁播電影，否則將採取斷絕外交關係，以及停止供油等激烈的報復手段。這些威脅很實在，但英國政府依法是不能干涉這部電影的播映，直到二月底止，傳出兩方外交斡旋已經失敗，我們和BBCC都知道，如果英、沙兩國真的起了衝突，業主是不會決標給一個有英國廠商的團隊。

儘管這樣，我們還是盼望事情會有轉圜，所以照原定計畫，於3月26日飛巴林島首府麥納麥（Manama），和英國人、日本人集合，然後到沙烏地東岸、聯合酋長國各邦勘查工地，並調查施工資源。

營造市場的混亂本質與經營者的無助

一、前言：

營造業競爭門檻不高，只憑殺價就可取得工程，進入產業。公共工程如比，大多數私人業主決標亦是低價取向。因此許多營造公司以低價搶標，瞬間即能竄起，但不數年間原形畢露，迅即殞落。這些愚人自食惡果，固不足取；但不顧一切搶標之荒誕行為，嚴重破壞市場秩序，理性經營者受此牽累，只有退出競爭或跟進低價承接工程。任何傲人業績及各方口碑幾乎無助於次一階段之業務承接，此為堅持品質，信守工期承諾之老字號營造廠長久以來之痛。

景氣循環本為各行各業常態；苦撐待變直到市場反轉，強者、能者生存機會必較弱者、劣者為大，此為常理，亦為經營者必有之信念。但深入了解近年台灣營造業經營現實，恐未必然。除廠商種種競爭手段常造成反淘汰，台灣近年發展，在需求面：基礎建設已漸飽和，政府工程預算逐年削減，更至折半腰斬；房市及工商投資也逞強弩之末態勢。在競爭面：受金融寬鬆之惠，大小包商信用及週轉金額度大幅增長，無論是應急、修飾帳面或作投資、投機都能得到奧援，因此只怕拿不到工程，而不怕工程虧損。也就是說目前營造業面對的是粥較少、較稀，但和尚更多、更兇的局面！

工程業面對窘境，政府是以促參、BOT等較遙遠、不是很具體的案子的釋出來回應業者對工程量減少的不滿；另外在經營環境質的方面，政府則許諾將採用EPC及最有利標等來安撫業者，說服他們，在新的競爭方式下，優良的包商得以勝出，業務與利潤較有保障。在人人不服輸，自認自己必將脫熲而出，不為人下的心態下，原已走投無路的營造廠商多少燃起了一絲希望。

EPC工程也許是政府的畫餅，一旦推出仍必是營造業的實境殺戮戰場。任何顧問公司與營造公司沒有放棄嘗試的餘裕，但戰略上積極，戰術上謹慎是必需的，所以我們要自我省視，而且要由最基本的開始檢討：因EPC，尤其是公共工程的EPC合約執行，畢竟不是單純的把E、P、C三個部份加總起來就可以交差了，尤其是面對公務員對各種合約責任的定義，工程公司必須由營造業、市場、仍至社會現況的角度出發，冷靜、客觀的檢驗自己公司的本質，再看短、中期內能否或應作出什麼努力，以較適合的狀態迎接未來的挑戰。

二、營造業本質：

工程合約的承攬本質讓營造業在簽約後即落於低位弱勢，舉例來說，業主或監工如有惡意，在品質或工程進度上要求無限上綱，乙方甚難能藉合約條文或行規慣例取得有效防禦，最無奈情況下甲方幾乎可以予取予求，讓乙方在成本及履約責任上損失慘重，甚至無法收拾。因此「人」的因素，顯示在個別事件的攻防、互動上，比什麼管理理論都還重要，也使得台灣營造業的經營know who，較know what甚至 know how更為重要。

也因此，在台灣營造業層層疊疊的工程契約中，公司老板們總是盡可能自己去處理這些承攬關係，而不會很放心的讓幹部、員工與對方折衝；換句話說，沒有人會把關係自己財產身家及事業成敗的大問題委任只領薪水的下屬去解決。

或由於這種十分「個人化」(personalized)的合約執行實務關係，小包商或小的承攬人在有限的工作範圍內可以很有效率的執行工作，甚或去解決若干在合約、法律屬於灰色地帶的問題；相對的大公司的主管或老板在體認到自己無法親自照應到工程上的每一環節，會以發大包委外的辦法解決這個問題。市場上有貼英雄榜的主包商，自然有敢揭榜單的大包，而且他們不在乎價格的高低，因他們在品質、進度上肯冒的風險及排除困難的手段甚為極端，於是主包商只負責各式保證金及投標資格，更不用擔心無法組成施工團隊。因此進入行業的門檻相對越低，競爭的態勢更加拉高，標價每下愈況，不願認賠的業者只好退出競爭，市場更再進一步分割。於是守規矩，不肯冒險的包商在這個行業就像夏天中午時候熱鐵皮屋頂上的貓(a cat on the hot tin roof)，再怎麼堅持總是要跳下來的。

取得主包商信任，總攬工程的大包本身也不養工人，工程師也不多，往往再把工程切割出去，形成新的承攬關係，用的是約定俗成的辦法來規範彼此之間的權利義務，一旦工程的進行和大家的期望不一樣，如物價上漲、募工不順、施工錯誤，造成的損失超過個別分包或大包所能負擔，這種鬆散的合作關係就面臨考驗。而糾紛一旦發生，主承商在枱面上的業主壓力與隱晦的社會力量夾擊下往往必項作出讓步。所謂弱肉強食，法紀蕩然的現象隨著競爭態勢的升高，在這個行業更加顯著。

常有國內自詡經營投資無往不利之財團、大公司進入各行業，即能在其中占一席之地；但當他們進入營造業，尤其公共工程承攬，卻常落得狼狽不堪。此或說明營造業經營之種種，難以常理忖度。但其中最容易引起誤判就是上面所說之交易關係或習慣。特別是某些商場老將，進入實務操作不久便發現常處於腹背受敵的窘境，以下略舉數端：

-主合約權利義務一面倒，偏向業主，幾乎沒有救濟管道。合約的執行需仰賴相關人的善意，除了設計、監造、業主代表、上級、財會、審計單位…等，近年來在公權力方面又有勞動檢查、環保、交維等單位，其它如鄰里街坊、民意代表、媒體等，只要有人堅持本位立場或不懷好意，主包商就要遭受出乎意料的損失。

-對主包商須提供各種實質保證，再加上合約中各種懲罰，追償規定，讓營造公司從開工、完工到保固期滿，難有退路。而營造業管理規則及政府採購法更允許主管機關對營造業作出重大裁處，影響公司營運、甚至生存，此對重視聲譽，營業範團廣泛之大型公司是有不可承受之重。

- 主包商對與下包之次承攬合約缺乏履約約束力，常同具文。此因該等次承攬合約小包商或工頭財力有限，拿不出實質履約保證，市場亦以之為常規，主包商若要認真要求，則至找不到下包之地步。在合約執行過程中，彼等將本求利，品質、進度上常無法配合主合約要求，遇市場波動或發生任何意外，更片面要求變更履約條件。如有不從，更以癱瘓工程進行為籌碼，逼使主包商讓步。主包商缺乏即時及有效的強制力如沒收履約保證金等手段。如下決心要驅逐其出場以第三者代之時，下包動輒以法律程序或社會力量相抗衡，不論事態如何發展，其損失非常有限。反過來說，主合約包商可能遭受之罰款或對其他廠商之賠償卻十分龐大，所以在顧大局情況下，主包商常被迫息事寧人。如果說自簽約開始，主包商即成為次、下包的人質或俘虜就實務上並不為過。

- 包商執行工程需要一個和善的環境，台灣的民情風俗，傳統觀念相反的，卻對包商，尤其大公司不甚友善，抱持偏見。比如常見的鄰里抗爭，合約糾紛，不論社會大眾、媒體、民代、主管機關或執法單位不問是非，法律權益，總是希望主包商能全面讓步，才符合他們的抑強扶弱觀念。因此面對複雜的問題，思索因應對策時，主包商須考慮多項變數，但仍無法完全掌控事態發展，會有猝不及防的狀況發生。

- 營造工程相關人員很容易受污染，因各項事件就發生在他的眼前，他的作為或不作為可以決定相關人的利害成敗。也因此連前任的國家元首都說工程經費的二成是花在應酬打點上，還有兩成的利潤。這當然是誇張。但再怎麼事必躬親的老板，也防不了有心惡搞的員工，這在營造業是常識。人的品行、本質重於制度，個人之間的互動會影響結果，在現代許多行業較少見到。

-土木工程的品質標準雖有規範詳細規定，但受限現場施工條件，其尺寸誤差不能如工業產品可精密控制如隨心所欲；結構物與裝修之品質成分，雖經嚴格之品管步驟亦難與所要求檢驗測試標準百分之百相符。稍有經驗之業主、監造及工匠即知何者可接受，何者不必苛求；但如有心懷不軌之有心人或自以為替天行道之外行人等依規範、標準字字要求，雖專業人員一時亦難說明。而近年來因政治鬥爭引起之民代、媒體在公共工程上之獵巫行動，更擴及臨時設施、承商本來可以自由選擇之施工方法、程序。其結果，承商成了人皆可辱之、欺之的對象，永遠要保持低姿態。

- 大型公共工程完工期限常在三年以上，此對施工條件不佳，品質、安衛、環保等卻又嚴苛要求之重大工程而言，多嫌不足；但對某些投機廠商，工期越長即代表作帳空間越大 ， 因只要工程一天未完工，其仍可主張盈虧未定，股東、金主、銀行甚至下游廠商只能猜度其財務狀況，在大多數情形下只能選擇繼續支持。所謂以案養案惡習就是如此發生，造成市場更進一步混亂。

-在很多行業，如果有人經營不善退出了市場後，競爭的態勢或會獲得一定程度的緩解。但台灣的營造業往往某公司倒閉了, 它的股東、幹部甚至主力小包卻分出來，另起爐灶，而且會以在原來公司翻雲覆雨的經驗，取得金主、銀行或前業主的同情與信任，重新活躍標場，在市場造成更大的破壞力。這種對負面手段的姑息甚或崇拜，反映在無商不奸、愛拼(賭) 才會贏的俚語上，也許是移民禍福無常文化的餘緒、也許是營造業日趨買賣業化的後遺症，但這個行業實質的門檻是如此的低，實在是業外人士所不會想像到的。

三、營造業從業人員

營造業受工期壓力，無法規律休假；且因協調需要或工項特質，趕工成為常態。參與人員朝出夕不一定得歸，溽暑受驕陽炙晒，嚴冬要忍刺寒風，工地稍有動靜，眾人不得安寧，是所謂辛苦行業。因此從業人員除少數心理素質良好，保持旺盛企圖心的領導人外，其他多數人都為拘謹、認命，願以耐性和時間換取不為豐厚薪酬的平凡人物，事實上他們也是營造業的中堅。

營造廠施工人員要負責工程的成敗，因此面對業主代表，監造工程師的督導或責難，不論是對錯，總要先低頭；而且掉過頭來面對下包，工班卻不能只是指示轉達命令，片面要求，因如前所說台灣營造界的次承攬合約並無法保障主包商的權益，工人作錯的，作不到的後來還是要由主包商承受。所以他們被夾在中間，只能用耐性和經驗來解決問題。這種時刻要忘掉尊嚴的工作，像從小受父母師長關愛的名校高材生，可輕易至都會區冷氣房找到工作文明人是不太適合擔當的。

所以廿、三十年前台灣營造界的主力從業人員是高工、五專、二專，現在則是科技大學。他們默默工作，有時看起來不知變通，不夠主動，但在好的教導指揮下，可以讓人放心。他們任憑調派，長年離家在外卻鮮有怨言。他們中的很多人不敢奢求發展，完成一個工程後，如果僱主沒有再拿新工程，他們會自動離職，薪水報酬不太容易同在大公司服務的一樣，常有調整的機會。更甚者，碰到投機的小公司老闆，還不一定會按照勞動法令保障他們應有的勞退權益，經驗多了，進步了，擔任工地主任，成了老板的助手，薪酬獎金和付出的心力相比也是不成比例。這些人是所有營造廠共用的人才，老板們因為成千成萬的他們存在著，得以保持經營上的彈性，並壓低管理成本。

因為僱用關係不固定，非長期，而且不必擔心拿工程工作團隊組不成的問題，所以台灣的營造同業創業，復業不會有門檻，修業、停業也不會有負擔，間接造成了競爭的亂象。照規矩，想厚植技術實力的公司在人事成本上根本無法競爭得過這些隨時伺機而動的個體戶。

但這兩三年施工工程師的就業市場還是有點改變，理論上總工程量有點減少，人員會多出來，但許多營造公司人力缺額都難以補足，影響到工地的運作，尤其是工地主任或經理級以上的人員。這也許與市場切割進一步零碎化，資深的技術或管理人員分散到許多公司去有關係；或也許是在營造業尖峰時培養出來的工程師們到了某些年齡，對營造業失望，身心俱疲，提早退休或轉業；更也許只是時代進步，個人權益高漲，不願再委屈自己，只作一個溫馴聽命的奉獻者。總而言之，施工工程師的就業市場不再是個買方市場，老闆對員工呼之即來，揮之即去的時代已經過去了。

所以從業人員到要用時才由市場從業人員找尋的作法，在某些重大工程的執行還是有問題的；首先許多重大工程並不給太多動員的時間，新組成的團隊沒有默契未經謀合無法一下子就進入狀況，因此很可能自開工就持續落後，到完工大限都追不回來。再其次，許多界面的整合，乃至合約的折衝，複雜的社會關係處理，都需忠心耿耿，堪當授權的現場人員即時對事件作出反應。所以基本上營造廠還是要維持基本幹部，必要時再由市場增聘人力，保持隊伍青壯。

四、市場：

土木工程業是一種跨越工業及商業領域的綜合性產業，與之唇齒相依的有工程顧問、鋼鐵、水泥、砂石、代營運或操作等產業，因此它的盛衰影響整體經濟活動。相對地，土木工程業的市場起伏變化與行業的進步發展也受到如國民所得水準、國民儲蓄多寡、銀行利率高低、人口總數成長及人口分佈情形、重大經建計畫、政治情勢等眾多因素的影響，其中又以政府重大經建工程的推動最為直接。

台灣的營造市場自民國八十年代前的寡頭獨佔到現在的完全開放競爭，甲級營造業有近二千家；國家基礎工程建設漸趨飽合，整個產業在榮景不再的恐慌氣氛下，分工體系中各層次承攬人乃至供應商在價格、品質、與工期上作出超乎自己能力的承諾，因而造成許多逾期，品管、計價與變更的糾紛，就業主單位而言，他們有民代、媒體乃至民眾監督的壓力，承辦工程的公務員必須面對彈劾、糾舉、起訴的恐懼，只能以保守甚至超乎理性的態度來回應包商的「委屈」。當主承商想轉嫁損失與風險至次承攬人，各級承攬人以及他們的員工為求生存，亦常以極端手段反擊，讓雙方更進一步陷入困境。本來應該合作的各當事人，信任關係蕩然無存，彼此欲置對方於死地，想繼續在這樣子的市場耕耘，變得很困難，很痛苦。

在一個完全競爭，隨時淘汰成員出局的產業待得越久，成員的生存意志卻更加頑強，幾乎不會有人選擇平和的退出市場。每個人都希望發展出特殊的生存策略和經營模式，尤其排除多數廠商的惡性競爭。但以現狀而言，這種所謂經營的差異化，比如說選擇技術或管理門檻高`，或有壟斷性資源支持的標案，甚至包括動用種種社會勢力等，都只是徒招紛擾的嘗試，因眾人毫不相讓，各顯神通，終將互相抵消，使一切歸零，無助於個別公司及整體產業的生存。

就以許多學者，民代乃至輿論視之為提昇公共工程品質與效率萬能解藥，最有利標、BOT等招標辦法為例，過去幾年間歇性實施的結果幾乎成了不肖廠商踐踏專業，取得標案最簡捷的手段；而以最近公共工程委員會大力鼓吹的EPC工程而言，執行結果統包商也常成為規劃監造單位與無能官史推諉卸責的受害者。但企業要生存，要找出路，理性分析如果不能提供答案，許多經營者也只能憑直覺、憑片面的期待，去相信政府受迫性反應式的改革會是有用的。

競爭如果惡化到最後，營造公司越做越小，要維持最低限度的管理組織與技術支援單位會非常吃力，而像稽核、品管、品保、業務、計劃、研發等這些對公司治理有幫助或具前瞻性功能的單位成了負擔。因此在經營規模及利潤率大不如前的狀況下，公司精簡組織，流程化繁為簡，似乎是合理化的選擇；但在營造這個行業，卻要小心翼翼。因有些大工程還是需要複雜組織，細膩分工才能順利完成，公司業務承攬重點如果還是放在這類型的工程，從業務開展，投標報價一直到執行階段都要有老成持重的幹部全力參與；也就是說儘管市場給的信息是隱晦黑暗的深長隧道，公司的經理人仍要有隨時可見到亮光的期待與準備。
五、短、中期實務應有的堅持

營造廠發大包不可行，大致在前面討論營造業的本質，已經作概括性的論述，現再由實務的觀點剖析如下：

（1） 激烈的競爭讓主包商沒有餘裕付足夠的管理費予大包，但用自己的員工去執行工作，薪資卻又偏高，相權取其輕，只好把工作發包給個體戶老闆去經營，這似乎是一條路。但就合約觀點來看，再怎麼清楚分割工作，主包商還是要派若干人員作check或monitor的動作，對總工程而言這些是重複的成本，在割喉戰盛行的競爭中，多出一個百分點的成本都可能影響得標是否。
（2） 發較大包的對象一般都是財務有一定規模，就算不是提皮包的，當發生糾紛，爭執的金額大到某種限度，他會有動機與資源去找民代、地方官、黑道等介入，甚至以正統的律師和訴訟來纏住主包商；但當切割發包，合約金額大部分只是單一工項，如綁紮鋼筋的工資，如果主包商不欺負人，小包沒有動機與資源纏住主包商。
（3） 如果從嚴解釋，發大包有轉包之嫌，可能遭停權處分。工程會常有類似判例，雖然簽約技術上可以由主包商找幾家牌子分開來簽約，但這樣子作，一旦發生糾紛，主包商法律上的處境更慘。

局盡天將曉，殘星數點明-產業的黎明？

我們的工程產業在卅年前，國家建設剛起飛時，引進了不少時髦的經營管理觀念，其中營造業要往只做管理(CM)方面發展，拋棄了自行施工的做法，一時成為風尚，到現在仍然不能說他不對。但以結果而論，彩票尚未兌獎，就把扁擔先丟了，雖然合乎營造人長久以來希望提升自己地位的心情，但終究是不踏實。相對於科技產業，工程產業較為封閉，經營者的自由意志受普遍存在的客觀規律和因果關係抑制較多，但在保守經營，等待變局之餘，我們還是建議營造公司不必堅持「蓋高尚」，可以考慮某種程度的回到從前，自購部分機具、設備，成立自辦團隊，不必避免百分之百依靠下包，時常避免陷入勒贖危機。這並不是不可行，因為在目前重大工程仍因勞力缺乏，容許少數外勞進口，如果能增加台灣領班、技術工，作業手或施工工程師等，來帶領他們，工作效率不一定會太差，只要自辦工作量能達到二至三成，就可對作綴無常的某些輕諾寡信的台灣小包構成制衡。另一方面，如果市場上多幾家公司這麼作，而不是把外勞「借」給小包，向他們收費，賺回一點小利而沾沾自喜，整體營造業的供需關係都會有正面的影響。目前業界有兩、三家公司維持這種老派的作法，除了有效的牽制小包，確保進度和施工品質，工程公司不再只做內業、算帳、請款，必須面技術和管理問題，多了挑戰，增加活力，應該是度過寒冬的好辦法。

關羽、張飛、領導統御      

(泛亞工程總經理任內，寫給同仁的公開信)

前些時我曾與一些同仁聊到領導統御的風格，有人認為就我們營造業經營受的壓力來說，應該以高強度的工作負荷再加上嚴格的紀律要求，促使所有的員工能兢兢業業的為公司打拼；另亦有人認為帶兵應帶心，只有尊重、相信員工，讓他們主動思考，自由發揮，在複雜的施工環境中所有的問題才能因地制宜的獲得解決。

情同兄弟的三國名將關羽與張飛所展現的帶兵風格就落在這兩個極端：「羽善待卒伍而驕於士大夫」，指的是關公對基層士兵很好，但對朝中重臣貴族不假辭色；張飛卻是相反，所謂「飛愛敬君子而不恤小人」，指的是他對有地位的人能尊重，卻不善待基層部下，心情不好甚至喝醉了酒就抓幾個倒霉鬼吊起來打。

或許是個性決定命運，關羽對具國戚身份的麋芳（劉備老婆之一，糜夫人的哥哥）向來不假辭色，在圍曹仁時嫌其運送軍糧努力不夠，放話回師時要找他算帳，結果呂蒙白衣渡江，糜芳就在另一降將傅士仁提醒下開城投降了，致使關羽敗走麥城，被潘璋執殺；至於張飛，大軍出征為二哥報仇前，喝了酒鞭打張達、范彊，結果被兩人暗夜潛入帳內取了首級。

就大家服兵役的經驗而言，「帶兵要帶心」的觀念深植於心，所以會討厭張飛式的領導統御，不希望長官用絕對的權威與恫嚇的手段來壓制自己，會期盼領導人在專業上好言教誨，讓自己心甘情願且有所準備的去完成任務。最好公司就像個大家庭，老板就像尊親長輩一樣在生活上也能照顧作為部下的晚輩，這樣個人才更有理由為公司賣命。也就是說，領導統御上「作之親」、「作之師」似乎比「作之君」還要重要。

然而當兵是義務，在從前甚至是拉伕，平時大家一起生活、訓練、出任務，長官以軍紀甚至軍法等國家專制權力要求下也只能讓他們盡本份而已；到了戰時面對敵人，槍林彈雨下能否盡心拼命，甚至犧牲自己以保兄弟袍澤安危，就是靠瞬間衝動，而要有這種本能反應必須大家團結在長官優秀無私的領導統御之下，長期存在著深厚的感情，「帶兵要帶心」這種說法就是這樣來的吧？

相較之下，現代職場，雇傭關係演繹到極致，成了一種買賣合約關係：一方提供勞務，另一方出價購買，發號施令者代表了合約的買方，隨時要行使買方驗證賣方提供勞務品質的權利。主管在自己與公司的勞務合約裏也是個勞務的賣方，也要接受檢驗，那能考慮到什麼「帶兵帶心」？

但也不是說現代職場上與下之間的統御關係就只能剩下刻板的號令興授命關係，尤其在我們營造業，夾纒在業主監造的催逼、挑剔，興下包工人的桀傲難馴間，同事之間必須有所謂「打虎掠賊親兄弟」之類的默契、互信，去排除困難，達成工進、品管、成本等相互衝突的經營目標。

另一方面，團體內總有一些不肯用心或不能融入組織的人，他們常會選擇以打混的方式來應付嚴峻的工作壓力，而且在很多情況下不會為人即時識破，因此我們會擔心如果不是同仁們基於愛團體，發乎內心的主動精神去完成賦予他的任務，還真會有大疏漏發生，所以從這個角度出發，用張飛式的領導統御製造出一些對主管心懷怨懟的邊緣人是不划算的。

誠然像我們這種強調永續經管及長期賓主關係的公司，其中成員多年相處，共同經歷許多甘苦，情感上不容領導者隨時惡言相向，震懾以威；但在一個倉促建立的大組織，成員來自四面八方，甚至不同國家，如我們所見到的C250JV或現在中國山東所参予的紙廠建廠工地組織，自第一天開始，工程上即需追分趕秒，各層級主管那有時聞去了解每個人脾氣、個性、能力甚至專長，只有依照交辦予各人的權責不講情面，不恤實情的去追究成敗。垂直的統御關係既是如此生硬，平行的協調關係自不會是和風細雨：推諉抵制，攻訐責罵，無日無之。很多我們的同仁寄身其中，瞠目結舌，不知所措。然冷靜思之，在這種工作環境的領導者要貫徹其意志，似亦難有其它選擇，所以也只好勸告我們同仁見怪不怪了。

再回到關、張，他們不同的作風除了性格的差異，與出身及早期經歷亦或有關：張飛是個地主、屠戶（當時必須是有錢人才有能力當屠戶），家中奴婢成群，所以差遣下人慣了自然會「不恤小人」，也就是不把人當人看；關羽的出身沒有張飛那麼好，好像在故鄉呆到十九歲後就為了逃避「人頭稅」或與人結仇而輾轉於江湖，所接觸的都是社會下層的可憐人，所以他的領導統御自然會善待士卒，再加上東漢沒有科舉，任官是用所謂「鄉舉里選」，也就是世襲壟斷，所以他對貴族皇親自然有了鄙視，而有「驕於士大夫」的傲慢。

所以我認為領導統御有個人的性格成分，也有後天的體驗，所以有一部份是勉强不來的，但也有大部份是能作修正的。當主管的人要認清局勢，在作風與技巧上要多用心，不能率性，類似「沒法度啦，我的個性就是這樣啦！」或「每個人帶人都不一樣，有什麼可談的」都是藉口，故步自封，不求上進的一種藉口。

在現代的所謂管理科學上對領導統御的風格也有類似的分法：所謂「good guy approach」興「bad guy approach」。大致來說前者傾向以人性的光明面如信任、榮譽、利他及尊重個人等作為團體推動工作，乃至擴張發展的原動力，有點「行一不義，殺一不辜而得天下，皆不為也」的味道；後者則大致以威嚇、處罰、自保及近乎全面性的防弊措施等來確保整個組織的生存，有點擺明了隨時可以犧牲個人，讓他們為了保命而去拼命，從而激發個人的潛力，帶給主管或組織最大的利益。

這兩種不一樣的領導風格相較並沒有優劣是非的問題，真的只是「風格」不同而已。當然我們是個法人股東持有絕大多數股份的公司，大家對「bad guy approach」或會比較敏感。所以張飛型的主管在堅持其風格的同時必須顧慮到某種群眾觀感，而要有適度的修飾。但反過來說，同仁們應謹記在心的是我們終是營利機構的受薪員工，不論在何位置，肩負何任務都應去尊重主管在推動工作的種種作法，給予最大程度的合作。

以上闡述的或只是公司組織內主管與同仁的關係，但記得小包、供應商也是領導統御中的一環。常見主管呵護部屬，無微不至；面對小包卻視之如「草芥」，大概是想賺我的錢就該聽我的話，或怕對他們稍假辭色，就會撒野。這都大可不必，因以作戰比擬，不論他們是你的盟軍，或是你徵召來的民夫，適度的建立權威，或少有人抱怨，但把他們逼成「寇讎」，站到你的對立面，怎麼作戰？在此也請我們同仁多多注意與小包的關係。

巴布亞紐幾內亞工程投標記

(原載營建知訊419期/2017/07)



高銘堂  前榮工處海外部估價組組長
　　　  前泛亞工程公司總經理

新市場的開拓

1985年開始，榮工處工程投標的重心從中東轉到其他地區，在當時的市場印尼、馬來西亞、新加坡、泰國的土建標案外，也試著在印度、斯里蘭卡、以及埃及等新市場投標。雖然有些斬獲，但工程金額還是不能補足沙烏地市場景氣衰退造成的缺口，海外部三個估價組（土木、建築、機電）一百多個工程師忙著算標、投標，同仁們通宵作業更是常事。

之前，1984年在印尼，榮工處海外最年輕的工地主任范國璋提前8個月完成一個水庫工程後，極力希望在類似的工程中，再運用這個團隊的經驗。次年范主任調去新加坡的蔡厝港捷運工程，承擔重任，而部分水庫團隊成員仍留在印尼，當知道巴布亞紐幾內亞（巴紐），有個Yonki水庫工程招標時，大家充滿期待，希望能重新集合水庫的團隊，再創佳績。

但巴紐對我們來說，是個陌生且遙遠的國家，幾經波折，還是沒趕上資格審查（PQ）的時間，無法投標；但我們也注意到這個國家後續有一些建設計畫，包括港口和道路，所以還是積極找代理商，準備到時有所作為。

國際標的彈性

在1985年底，日本國土開發（JDC）公司到台北拜訪榮工處，討論兩家合作的可能性，談及印尼、巴布亞紐幾內亞的工程市場時，我們發現對方已通過Yonki水庫標案的PQ，於是提議雙方合作，他們也爽快答應。

原來70年代後期，榮工處在橫斷蘇門答臘叢林的公路承接好幾個標，JDC和韓國人也同時各自拿了一標，但榮工弟兄披荊斬棘，深入不毛，雖說遭遇不良天候與種種障礙，還賺了大錢，相較之下，日韓兩家卻有點灰頭土臉；而土石壩和道路工程一樣，都要運用強大的土方機械施工團隊，因此他們對與榮工合作很有信心。

一般的國際投標，當廠商通過資格審查時，在投標階段還是可以調整身份，尤其是幾家廠商組成聯合承攬（JV）團隊時，只要好好說明重新改組後的團隊，將對履約更有幫助，而且更有競爭力，通常業主會接受。另一方面，國際工程界認為從PQ到投標有一段時間，各廠商的營業狀況與對標案的興趣會隨著時間有所變化，因此讓廠商根據最新的狀況去做調整，報告業主由其裁奪，對大家都好。至於這會有什麼弊端或有無妨害到什麼採購秩序，只有台灣的官僚才在乎的。

蠻族的獵頭食人風俗

1960年代，巴紐有一則轟動全世界的新聞，就是1975年美國副總統洛克菲勒的么兒在那裡探險時失蹤，推測是被食人蠻族吃掉。如果工程得標，大批人馬進到偏遠的工地，在食人族的陰影下工作，令人擔憂。日本人則認為當地在經過澳洲治理多年後，已經革除這種陋習，應該不會再發生；他們的代理商伊藤忠商社在首府摩港(Port of Mosby)有駐點，也表示巴紐雖然落後，但安全不是問題。

我們積極準備，也確定當地的代理，有了了解市場，蒐集資訊的管道，在萬事俱備之下，本來應該多派人手，但那時印尼和馬來西亞各有一個水力發電廠正在審標的最後階段，調不出幫手，於是，我在找到旅行社交代一定要吞食的奎寧丸後，就自己一個人出發了。

巴布亞紐幾內亞、英國、德國與澳洲

1986年元月四日，我先飛到摩港南邊一千多公里的澳洲布里斯班，再轉機往北飛，這段航程說明了巴紐與澳洲的關係。原來這個國家的南邊是英國殖民地，然後轉給了澳洲；北邊則是德國的殖民地，一次大戰爆發後，即為澳洲派兵佔領，戰後國際聯盟將該地交由澳洲託管，但與南邊各有不同的行政體系，直到1975年獨立，南北才合併。澳洲在巴紐獨立後仍是其金主，很多澳洲人包括我在巴紐遇見的生意人，都說負擔太大，應該把它甩掉，但事實的發展，卻是巴國越來越倚賴澳洲。

那時候巴紐有350萬人口，散佈在近50萬平方公里的廣大土地上，其中約有50萬人是在都市地區，但我在首府摩港卻看不到什麼鬧區、店鋪與人群，放眼看去一片青綠，偶有幾棟建築物點綴其中。我們的車子曾經過一棟小房子，說是他們的省級政府，但那樣子，遠比不上台灣的小鄉公所。晚上外面一片漆黑，沒什麼地方可去，幸好旅館真有五星級的水準，還有CNN的新聞可以看。

漁獵採集社會的生產方式

榮工的代理商是位希臘裔的澳洲人Mr. Kostas Constantinou，他也是土木包商，溫和客氣，吃飯時自嘲吃東西最像中國人，因為他吃魚喜歡魚頭及刺多的地方，並且說西方人丟掉這些部位，是暴殄天物。我問那當地人的吃法呢，應該不會丟棄任何的蛋白質吧？他知道我指的是什麼？哈哈大笑的說：「你不要擔心太多，小洛克菲勒是在小船動力故障後，不顧同伴勸阻，自己游泳上岸，也可能是被鯊魚吃掉，所以找不到屍體，死因沒辦法證實。獵頭及食人的習慣一直附會於這些部族，不太公平。」他的說法中肯，但這個國家部族很多，語言種類超過七、八百種，他們多以漁獵採集維生，與外界不太接觸，蒙著詭譎神祕的色彩，令人驚悚的傳說，自然會揮之不去。

Mr. Constantinou說當地的工人、監工、賣東西的，都不可靠，一切都要雇用外地人；後來幾天遇見的澳洲朋友也這樣子說，其中一位還說他手下一位作業手，在駕駛中，聽到開飯的鈴聲，竟從行進中的堆土機跳下來，任它撞牆、落溝，自己跑去吃飯。對這些故事，我到現在還是半信半疑，總認為是殖民者要正當化經濟佔有而捏造的；但參觀工地時，看到許多機械作業手、技工仍是澳洲人，與前此不久我在印度看到的作業手，都是青出於藍的當地人，剛好相反，只能猜當地土著或許還是習慣漁獵採集，缺乏學習資本主義生產方式的動機吧？

那時，Mr. Constantinou正為我們辦理PQ的萊港(Port of Lae)碼頭工程，由澳洲參與融資，和Yonki水庫一樣，設計者都是澳洲的Snow Mountain Engineering Consultant （SMEC），有兩千多萬美金的預算，他建議我們積極爭取。也告訴我，日本人想援助建造從第二大城萊港到摩港的公路，預算可能有兩到三億美金，應會歡迎台灣廠商。

日本自民黨的黨營事業

當天晚上，會見了JDC的朋友，海外營業部部長畑中，另外他們的海外本部本部長宮脇居然也來了，這麼高階的人士親自出動，表示其重視與榮工處的合作；另一方面這是大工程，標價可能逾一億美金，本部長親自掌控，是可理解的。

國土開發為日本前首相吉田茂創辦，是自民黨的黨營事業。那時正是日本泡沫吹得最大的時候，JDC房地產做得比工程還多，賺了很多錢，也想擴充海外事業，所以找來其合作商社東洋棉花（Toyo Menka），剛退休且熟悉英文外貿的宮脇先生主持國際事業。這種人事安排，讓有經驗才能的人退休後，能在需要其專業的單位再發揮所長。看他與畑中部長的互動，宮脇本部長應是真正的執行業務主管，不是酬庸或顧問。

我們三人在旅館的酒吧聊天，他們續杯威士忌water，我喝了大半杯的Campari soda後，才開始談正事。他們很婉轉的試探榮工處是否有能力完成這個工程，高層對這個工程的看法如何？在這之前，我已經跑了一、二十次的日本，面對不同的夥伴，或大包，累積了一些「行銷」經驗：一開始，總必須行禮如儀的介紹榮工處的實力、業績，與履約的信心；若對方問起如何合作，則輕鬆的說一切細節，比照國際慣例（international practice）吧！而不會承認自己國際化程度不足的日本人聽到這裡，總是緊張的表示認同，於是合作就此敲定，屢試不爽。偶而遇到日人中涉外菁英的商社人員，雙方才會多來往幾句，但也很容易達成共識。

許多人都以為日本人傲慢、龜毛，其實他們只是要確認將來能不能互相溝通而已，這是內向、謹慎民族性的自然表現。至於與JDC，因同樣是土木包商，交集很多，很快的就建立了互信。

JDC說明表示，日本政府對Yonki水庫工程有部分融資，且代理商伊藤忠公司有相當的活動力，已通過PQ，但實作方面他們現在沒有能力。大概從這之前的四、五年開始，日本的營造公司賣光了施工機具、車輛，使得產業分工比以前俐落，但追求效率的結果是成了光棍，到了海外，卻一籌莫展，因為手上沒有使用這些機具設備的知識、數據，所以估價及執行層面，只能靠當地下包。若是御外能力和運氣不好，就會賠錢。因此，JDC相信榮工處在東南亞，有很多機具、作業手、技工，應可填補他們缺乏的這一塊。

可憐無定河邊骨

話題轉到水庫以外的工程機會，我問他們日本是否會貸款興建連結萊港與摩港的公路計畫，宮脇先生回說這條路經過的都是瘴癘不毛之地，有人懷疑它的經濟效益，但二次大戰時日軍在這些地區折損了數萬人，所以有人主張，藉著修築公路，儘量找回這些軍人的遺骸，引起很多人的共鳴，所以計畫成局的機會很高。

聽說1943年中途島海戰後，在東京的一次大本營會議，迫於南太平洋制海空權已為美國人掌控的現實，日本人重新劃定從緬甸、菲律賓、到印尼的防線，在防線外的軍隊大概有三十萬，將不再補給，但也無力撤回，等於讓他們自生自滅。

原來派到巴紐的皇軍，本來是準備要進攻澳洲本土，然而這些人不知道已被大本營劃在新防線之外，日本人沒有盡力後光榮投降的概念，所以全體官兵仍然就地堅守。但美澳空軍日夜轟炸，日軍指揮官下令向叢林移動，尋找掩蔽，沒想到飢餓與瘧疾等熱帶傳染病，比敵人更厲害，在沒有短兵相接的情況下，幾個月內數萬人，陸陸續續，都倒下了。

戰爭與和平

宮脇先生和百萬年青戰死者屬同一個世代，談起戰後如何吃苦、努力，終於將日本的經濟、社會從廢墟中建立起來，真情流露，時而凝視窗外，似乎那裡有千百忠魂，聽著他告白這幾十年來他們如何努力工作，補贖偷生的罪愆。聽到這裡，我想起那時諾貝爾物理獎得主李察‧費因曼剛出版的自傳裡面的一段記載：他參與製造原子彈的曼哈頓計畫，親睹第一顆原子彈試爆，驚怵於它的破壞威力，以後只要經過造橋建屋的工地，不禁產生這些建設都是徒勞的感慨，因為戰爭來到，這一切終將在人類的新武器下歸於灰燼。

我告訴宮脇和畑中，我們作工程的總想藉著建設為後代留下不朽的文明遺產，但這些努力比起破壞的力量是微不足道的，因為摧毀辛苦幾年甚至幾十年建設的時間，在現代只要幾秒鐘；而且下令毀滅世界的人，就是叫大家要拼命建設的那些掌權者。

這裡的土著獵頭、食人或為口腹，或為爭奪有限的領地；但外面文明世界的征服者，以其想像所及近乎無限的範圍，作為擴展的目標，再以虛擬的勝利光榮激勵群眾做出犧牲，凶殘更甚於土著千萬倍，而我們有限的建設能力，相對於無窮的權力慾望是如此渺小。宮脇跟著罵了罵軍國主義的愚昧，但也很快把話題轉到別的地方，大家繼續聊到半夜。第二天晚上也是在酒吧如此度過。

日本商社的實力

四月份我又到巴紐參加由SMEC召開的「技術說明會」，這次訂到由馬尼拉直飛摩港的飛機，方便多了。JDC還是由畑中代表，伊藤忠則派了負責基礎建設的副部長，船越洋藏。我們在伊藤忠摩港的辦公室集合，這裡只有一位日本人，五十嵐先生，另有兩位當地的職員。這小辦公室，居然擺了七、八部telex，全天候的接收伊藤忠在全球各據點傳來的商品、股匯、財經乃至政治訊息；難怪那時有個新聞，說非洲某國發生政變，日本商社比美國CIA還早知道，說明了日本商社蒐集情報的厲害。

船越先生和我談的不只是巴紐的工程，日本人除了以ODA官方貸款方式援助第三世界國家的基礎建設，商社也安排各種半商業性的低利貸款。土木的部分，因為那幾年日本的泡沫現象(當然那時我們認為是繁榮)，營建廠商派不出人作海外工程，所以他們歡迎台灣廠商來相互配合。商社的服務包括供給情報，排除得標的障礙，安排優惠貸款等。相對的土建廠商則要付一、兩個百分點的代理費。當下船越先生說出幾個國家和工程案的名字，的確相當吸引人，但榮工是政府機關，制度上付代理費有困難；另外我國那時有外匯管制，如果要安排鉅額外幣貸款也缺乏彈性。

事實上，那時我們正和日本的住友商社以融資的方式，爭取埃及尼羅河埃斯納（Esna）水壩及發電廠工程，對金額不小的發電機以及電氣設備，日本輸出入銀行可以安排近乎無息的貸款；但土木經費因大多係用於當地的材料與人工，我們又不是日商，雖經住友努力，仍無法取得日本輸出優惠貸款。受限於台灣有外匯管制，歐美銀行只願意提供短期商業貸款，以這些條件註記在工程標書，業主終是只讀不回，這雖是幾個月後的事，但已可預知。其後，我向上級報告伊藤忠提出的合作計畫，高層鼓勵再試，但因埃及的經驗，我不是很積極。

血淋淋的警棍

第二天我和畑中部長飛到萊港，轉搭業主的接駁車到水庫現場參加說明會。出席的有四、五家澳洲公司，以及那幾年，走到那裡碰到那裡的幾家日、韓公司。SMEC不愧是世界一流的顧問公司，介紹地理環境、鑽探資料、料源、規範、重要合約條件等有條有理，尤其對廠商的問題絕無實問虛答，顯示出他們的功力。不過就在回程大家搭上車時，我們看到一個警察要身邊的土著避開些，後者一時遲疑，警察馬上用警棍狠狠打他頭部，頓時只見血流滿面，看得我們這些揖讓而升的準君子們目瞪口呆，那警察還轉身對著我們車上的人，咧著嘴笑，表現出「和善」的樣子；這一幕，讓我後來估算標價時，多加了兩、三個百分點。

後記

到了投標時，榮工已確定拿到馬來西亞與印尼水力發電廠的工作，金額都接近四千萬美金，在當時算是不小的工程。人員重新洗牌後，爭取Yonki水庫並不顯得那麼急切，所以我們加了合理的風險準備與利潤，標價的名次就滑落到中、後段班；至於萊港碼頭，我們就比較認真，在東亞包商中標價最低，但有四、五家的澳洲廠商還比我們低，這也算是在地者的優勢吧？

時到今日，我還是很佩服日本商社的活動力，所以一直在想，當時榮工處如果有私人包商的彈性，與日本商社合作，是不是到海外各地攻掠市場的勝算會比較好一些？無論是PQ、敵情、政商形勢、大宗物資、供應關鍵設備、作為日本整廠輸出的土建小包、BOT、融資等，能得到的有形或無形的幫助，應該值那一、兩個百分點的代理費吧？！

投標後，我仍和宮脇先生保持聯絡，稱得上是忘年之交。轉職道榕公投資的泛亞工程公司後，有一次投標潛盾隧道需要外國技術合作廠商，一封telex，他馬上答應合作，只是得標簽約，他來簽字用印時，看著我們只有一億出頭的的資本額，嘆口氣說：「高桑，你公司實在太小了」。

JDC在90年代日本泡沫開始破滅時，是第一批倒閉的大建設公司，但其在台灣的公司「國開」因有本地的股份，所以與母公司切割後，繼續經營了好幾年。而宮脇先生在這之前已二度退休，畑中部長過不久，也失去聯絡。船越幾年後升了部長，還曾到泛亞公司拜會。巴紐的案子雖然沒有成功，但在摩港與他們幾次的長談，讓我增長了一些國際工程的知識，而那些有關戰爭與和平的對話，也影響我對人生的一些看法。

印度之旅(二)

(原載營建知訊418期/2017/05)

高銘堂   前榮工處海外部估價組組長
         前泛亞工程公司總經理

海外工程需要忠心、能幹的當地夥伴

承攬海外工程要靠忠心又能幹的當地代理或夥伴，從工程醞釀那一刻開始，他要隨時注意工程內容、預算、主管機關、競爭與合作關係，並給予適當的解讀；另一方面，他們也要熟悉當地人脈，能為總公司派來的人安排拜會，建立關係，適時取得重要消息，作為擬訂策略的根據。又因營建工程的「本土性」，自報價、投標到議約，多需仰賴當地資源與服務，也要靠代理導引、張羅，才能在極短的時間內回應業主的問題或需要，直至動工、完工。因為地位是這麼重要，代理絕對不能為了賺佣金，或急著讓東家拿到工程，就報喜不報憂，讓東家履約時陷入窘境。

在納爾瑪達運河(Narmada Canal)工程的投標過程中，合作的對象Mr. Sharma少小離家，老大才回到印度，因而與當地的工程界有些隔閡，常常無法取得正確的資訊。其領土防衛意識又太強，每當我們與第三者晤談接觸時，他總是亦步亦趨，除了怕我們受到「誤導」，又表現出事事都要透過他的樣子。如果僅是一個代理，則只有熱心過度的問題，但他不甘淪為配角，要參加經營，且要主導，又沒有負起經營責任的實力，所以我們必須做另外的安排。

開始摸印度這頭大象

印度是大國，人口多，加上種姓、宗教、種族、語言、地域的多樣與複雜性，想去了解，卻常有不知如何開始的感覺。在納爾瑪達運河(Narmada Canal)工程的投標說明會，我遇見了Mr. C.R. Chopra，他早年在美國與人合夥經營小型顧問公司，十幾年前回到德里，從此作一個free lance的工程顧問。因這次的招標是印度少有的國際標，後續還有許多世界銀行貸款興建的工程，所以他老先生便從新德里跑來巴羅達(Baroda)參加說明會，看看以後能扮演什麼角色。
我在說明會上和Mr. Chopra寒暄，Mr. Sharma就注意到了，馬上跑到我們旁邊，想主導談話，這反而提醒我下一步應該做甚麼。所以就另找機會約Mr. Chopra，簡短的交換某些議題意見後，即馬上請他當顧問，表明每個月付200塊美金，加上應該的花費(out of pocket expense)，等到那個運河工程標結束以後就生效。

那時印度通訊不發達，巴羅達不用講，連在孟買，接一通長途電話到台北都要靠運氣(按：當時撥打國際長途電話，在印度需透過電信局總機接通)，所以我未請示上級，就向他承諾聘約。回到國內，報告副處長陳豫先生，馬上就獲得批准了：榮工處前後幾位海外部主管，都會鼓勵派在外面的人，該做決定就做決定。於是納爾瑪達運河工程投標告一段落後，我們馬上與Mr. Chopra簽約。

接下來Mr. Chopra與大學剛畢業的兒子Rakesh，很認真的奔走，他們源源不絕地提供工程消息、業主與合作廠商的資料、市場行情、營建法令等資訊，並接待、引導我方派去出差的同仁。之後通過了幾個工程的資格審查，不久就要開始備標，另外也期待幾個90年初可能會開始的世銀、亞銀與日本融資的大案子。印度對我們來說，不再那麼遙不可及。

飛到巴黎的行李

當時主管海外部業務的陳豫副處長到中東，回台前想順路到印度了解一下市場，要我去新德里和他會合，於是3月26日，我到香港轉法國航空(Air France)的飛機趕赴新德里。飛行順利，準點到達，入關很快，正高興這次旅行有好的開始時，卻領不到行李，到處詢問，終於有人告訴我，行李可能是飛到巴黎去了，他們會儘量聯絡巴黎，把它送回新德里。當下十分懊惱，因為多年來，怕轉機時行李接不上，我都只帶手提行李，但這次因為後面排好新加坡、美國、加拿大、馬來西亞與印尼，好幾站的行程，帶著三個標案的重要文件、圖說，夏、冬兩季的衣服，必須托運，但沒想到久未託運，第一次就出問題。

Rakesh Chopra來接機時，我告訴他因自己三天後要飛往新加坡，隔天再飛北美，在這裡拿不到行李，行李就不知怎麼追上我。他也只能再拜託法航的地勤人員，一定要及時把行李送回新德里機場。1980年代各國際機場的電腦作業系統還不像現在這麼可靠，尤其是有些開發中國家的機場，裝備與人員的狀況不佳，成為服務鏈中的脆弱斷點，旅行時訂位、行李托運常出狀況，出外有點像是國際孤兒的台灣旅客，遇到這種意外，更是頭痛。

開店與外匯都有管制

進了旅館安頓好後，馬上面對未來三天生活的問題，所以就請Rakesh帶路去買盥洗衣物，他卻說這區域找不到賣西式服裝、用品的店鋪，是不是等到明天出門，順路再去購買。但後來兩天，所經過的地方，涵蓋了新、舊德里的大部分地區，都找不到這種店，老Chopra說印度因為管制，根本沒有百貨公司，西式衣褲、用品只在特別的小店才有，他們難得來此，一時是找不到的。陳副處長在旁卻笑嘻嘻的說：「你看起來比我們要拜訪的印度人還清爽，味道也沒他們重，沒關係啦！」但那沒有刮鬍刀的兩天，鬍鬚好像長得特別快，吃多了印度食物，我總覺得身上一直散發著自己都不想聞的咖哩味。

開發中國家與先進國家最大的差距不一定是科技工藝，反而是在商業金融的自由開放程度。2010年有緣再到新德里，零售業的管制已經不再那麼僵硬，有了大型百貨公司和購物商場。另一方面，外匯管制也放寬了，在1986年，我們用美金換盧比，在當地買任何東西或用餐，店家會索取匯兌證明，然後把交易的品項、使用的盧比數登記在上面，出關時要拿給官員看，憑此剩餘的盧比可以換回美金，但如果登記消費的數字與匯兌差太多，還會受罰。這套辦法既繁且煩，漏洞太多，但店家看到我們這些東方面孔，卻很難不要求登記。在新德里較好，在孟買和古加拉特邦這種手續，如影隨形，讓人不想自找麻煩去買東西，或做任何消費。

夸父追日，道渴不得飲？

在新德里拜訪了幾家大的工程公司，因台灣經濟的進步世界知名，榮工國營企業的可靠形象與在中東的工程實績非常吸引人，他們都深盼有機會能夠合作，並說印度國際化在即，正急著找有競爭力的外國廠商作為夥伴，有些更坦白的說，歐美廠商高高在上，日本人難以溝通，台灣廠商才是理想的對象。

那時的我們，總認為競爭力中最重要的是施工技術與效率，而榮工過去幾年，在機械化與組織化方面已跨出一大步，也培養了大批優質藍、白領施工人員，總體競爭力自信不輸先進國家工程公司。如果互相比較，論資本，這個歐、美、日廠商的強項，相對於國營，且等於是無限公司的榮工處，他們則沒有優勢可言；另外西方廠商或許還有若干尖端技術，但只要不造成壟斷，問題並不大。雖說我們承認在合約語言上是弱勢，但這可以找一、兩位英美合約專家作顧問，就解決了。而渴望現代化的印度廠商也認為與我們最能互補，只要有工程計畫推出，必定勝券在握
。
但90年代以後，國際工程市場的發展與我們想像的並不一致。西方國家公司在施工技術與效率上，擋不住新興國家的進步，他們卻利用掌握制訂與解釋工程規範、標準的權力，分配更多資源在其以既有建制占優勢的項目，如：融資、保險、法務、顧問、評鑑、公證、指定材料與設備等，建立一個有高度排他性的商業模式。因而亞洲廠商即便勉強拿到工程，能掌握的只是低附加價值的施工部分。來自第一世界的監督、驗證、保證與金融單位，四體不勤，卻以保障業主品質、完工風險的名義，就能佔有高附加成本中的大部分。所以新興國家的營建業，要到海外去，只能像現在的中國、日本等，以BOT、BT或直接投資等方式要求財政匱乏的第三世界國家政府，接受承攬方以其本國慣用的工程規範、標準、合約等，作為遊戲規則。如果說以為自己有技術、經驗，而忽視這些「蟹行文字」表達的許多抽象概念所帶來的履約障礙，終將付出極大的代價。

灑紅節與印度教

Mr. Chopra父子也帶我們遊了德里舊城等古蹟，與孟買相比，德里的道路多了大象、駱駝以及印度人認為是善意打招呼的車子喇叭聲。車子經過一些小村莊時被攔下來，穿著鮮豔的婦人和小孩對路過的我們撒著彩色的粉末，男人在一旁微笑的看著，原來這一天是印度教徒每年春天最期待的Holi節（荷麗節），大家相互捉弄，陷入瘋狂狀態，連平時嚴格遵守的種姓制度下，不同階級避免相互接觸的習慣也不重要了。還好，大概看到是穿西裝、打領帶的外國人，他們只在我們的額頭點了彩色的痣，就放人走。後來遇到的人群，看我們的額頭，也放過來客，但也笑著留給我們愉快的情緒。

Mr. Chopra在家設宴招待我們，好幾道菜都覆蓋著金箔與銀箔，這是他們對客人最高的尊崇，我們入境隨俗，把金、銀箔吞了下去，沒有特別的味道，但感覺卻很好。見識了印度中產階級的生活，是這一行最有意義的事。那個社區乾乾淨淨，房子是平房，擺設的家具、裝飾正如台北民國五、六十年代一般家庭，但在當地，應算是社會上較高的階級。

言談間，才知Mr. Chopra原來是拉合爾（Lahore）人，1947年印巴分裂時逃離傍遮普(Punjab)，歷經辛苦，來到德里，完成大學學業。那時電影甘地傳放映不久，其中印、巴遷徙的難民群道上相遇，互丟石塊，繼而刀槍相向的衝突場景，令人驚心。而在我們拜訪前不久，古加拉特邦的阿約提亞神廟(Ayodhya)問題又被教派主義挑起，因榮工在納爾瑪達運河工程之後還想投標，我問他們情況很嚴重嗎？Mr. Chopra和他太太卻說印度人善良和平，會解決的；但五、六年後，教派強力動員信眾，拆除既存的清真寺，試圖重建16世紀被穆斯林毀壞的印度聖廟，造成一、兩千人喪生。到21世紀的現在，衝突越演越烈；如今我們不會到印度去拿工程了，但忍不住仍會去注意，更難想像，在荷麗節那天看到笑容滿面的男女老少，會是到清真寺和回教村落打殺放火的同一族群。

準備要離開的那天早上，Rakesh接到通知，法航已將行李送到了機場，要我去認領，雖然忍受了好幾天的不方便，這還是相當令人愉快的事，尤其下一站是美麗的花園城市─新加坡。

三訪印度

再來的幾個月，在台北接待幾批印度客人，其中來自喀拉拉邦(Kerala)古欽(Cochin)市的「BHAGHEERATHA ENGINEERING」與我們談好共同投標塔米爾歐公路(Tamil Au Highway)的一段。對方的老闆Mr. Subramanian戴著小黑框眼鏡，胖胖、和和氣氣的，就像新加坡小印度錢幣兌換商的掌櫃。與他一起來的技術及合約經理對規範要求、資源、業主需求以及市場競爭都有深入的了解，所以這次是真刀實槍的要上陣。
我第三次到印度是1986年11月23日，下了新德里機場，發現沿路兩邊都高掛戈巴契夫與拉吉夫甘地的肖像，原來過兩天戈巴契夫要訪問印度。台灣那時還視蘇聯為寇讎，所以我好奇地問Mr. Chopra，一般印度人對共產黨以及共黨國家的看法，他的回答是如果不是蘇俄的存在，大英帝國不會輕易放棄印度；至於共產黨，Mr. Chopra說，讓他們在印度宣傳一百年，也不會有人去理它，遑論加入。

進步的喀拉拉邦

到了古欽，出了機場，就覺得喀拉拉邦與印度其他地方不一樣，公路上沒有德里人獸爭道，煙塵瀰漫的情形，市區的店舖也是乾乾淨淨，在台北就有朋友告訴我們喀拉拉邦是印度最先進的所在，人民所得、識字率、平均壽命等都超出其他地方甚多。據說因為這裡基督教徒占人口的比例最高，也因之沒有種姓、宗教的衝突，我不懂這其中的因果關係；但也許是天然條件好，不同社群之間有各自發展的空間，沒有必要頭破血流地去爭逐有限資源，所以反過頭來，才會有好的種姓與宗教關係吧？

市場實務與純粹理論分析的差異

會議一開始，我就問他們一個從台北帶來的問題：標單上所有數字都要大寫(capitalized)這個規定是什麼意思？答案讓我大吃一驚，原來是要用文字表達，比如說356要寫成three hundred fifty six，如果是幾百萬幾千…？價目表總共有幾百項，投標時間只剩不到一個禮拜，一定要遵守嗎？但印度朋友卻說，只要一項沒這樣填，就要被廢標，而他們從一個多月前，就指派兩位辦公室小姐做這件事。由於各項單價是預設的，業主只關心最後的總價，不管其中數字的合理性與否。這種文化差異帶給我的震撼，影響了我後續與印度朋友討論的態度。

雙方討論單價時有很大的歧見，我認為他們單價太低了，但問到各單項工作的內容、規範要求、施工精度、丈量及付款辦法，工程師對答如流。我指出按照分析計算不該這麼低，但他們說當地的市場價就是這樣。我們談了兩天，都無法說服對方，總價差了10%以上，Mr. Subramanian向我保證，他的價格絕對沒有問題，如果用我們的價格投出去一定敬陪末座。而在我的想法裡，他們很多機械施工的項目可能是用替代辦法，如較小型的機械能量不夠，甚至是以完全的人工瓜代，材料的選擇也可能遷就市場，尤其是瀝青混凝土。榮工處在某國公路工程，為了因地制宜，產生了嚴重的品質問題，所以我不同意降價。一般來說，合作投標，價格需要有共識，如果雙方相持不下，總是要照主張投高的一方去投，所以印度朋友如同兵遇到秀才，只能無奈地接受。

回到台北接到開標的結果，果然是最高標，但我沒有覺得不對，只是認為榮工處不適合投標某類型的工程，而且Mr. Subramanian和他的公司也不一定那麼可靠，換了任何國際包商，也不會聽本土包商的。

國際與本土包商的角色轉換

幾年後，正是台灣大量投資基礎建設，引進國際廠商和技術的時候，我轉換到國內市場，也有很多機會和日本、美國、歐洲的朋友合作投標，在決定標價時，也為了估價高低，常常爭得面紅耳赤，只是這回我卻站在不一樣的立場。比如說討論鋼筋彎紮這個項目，按照國際通行的標準工率，國外朋友算出一噸要用幾個工人，乘以工資，得到的單價卻是市場行情的一倍以上，這時輪到我說服他們，我的價格絕對可靠。讓人開始回想當初Mr. Subramanian用什麼理由說服我，漸漸的覺得他的講法是有道理的，但大多數情形外國朋友總是不相信；我們也投了幾個高名次的標，失去許多機會。我常埋怨外國朋友傲慢、多疑；但也免不了去想，在印度朋友們的感覺中，我也是個傲慢、多疑，鄙視本土的外國人吧？

更有甚者，某些得標進入實質施工的案子，常見外國朋友堅持要進口他們熟悉的材料、機械，不管當初估價與編列預算的基礎，只是因為對本地的廠牌陌生，欠缺信任。我在憤怒力爭之餘，也會想當初我們不也是這樣看印度的產品與作法嗎？但也就是有這種經驗，才領悟到做為一個本地包商要如何與外國朋友溝通，這或許是我去了印度幾次後的收穫吧？

印度之旅(一)

(原載營建知訊417期/2017/03)

高銘堂   前榮工處海外部估價組組長

         前泛亞工程公司總經理

深入第三世界，爭取工程承攬機會

從1983年起，榮工處在中東承攬工程遇到了瓶頸，各國政府財政的緊縮，當地廠商的崛起，都是原因。於是到了必須開拓新市場的時候，直至1985年，開始試探印度、斯里蘭卡、新幾內亞等工程市場。

摸索一個陌生的市場，需要有可以迅速指點門路，有條理提供訊息的人。榮工沙烏地辦事處很快的與一家在阿布達比的建築公司BEZZOLA+GUGGISBERG(B+G)接上了頭，老闆Mr. Sharma是印度孟買人。第一個標是位在西部古加拉特邦(Gujarat)的納爾瑪達運河(Narmada Canal)，這個計畫是由世界銀行貸款，台灣和瑞士雖不是會員國，但在世銀贊助的工程與採購都享有等同於會員國的待遇，印度政府是講法律的，雖然與台灣沒有友善關係，也讓我們通過資格審查。

土木工程師的理想畫布

長達1,300多公里的納爾瑪達河是印度少數還沒被利用的主要河川之一，它一直是印度次大陸阿拉伯海與恆河流域之間的重要通道，印度教徒把它當成是僅次於恆河流域的最神聖流域。這個大部分位於古加拉特邦的運河開發計畫要建造400多公里的渠道，幾個混凝土壩、水力發電廠，以及跨越既有河川的行水結構物等，對土木工程師來說，有著無比的吸引力。

至於古加拉特邦(Gujarat)，位於印度次大陸西海岸，西南臨阿拉伯海，西北與巴基斯坦接壤。聖雄甘地、1977年擊敗甘地夫人成為印度第一位非國大黨總理德賽(Morarji Desai)、現任的總理莫迪(Narendra Modi)都是古加拉特人，稱得上是人傑地靈。我們要去的巴羅達(Baroda或 Vadorada)，則是古加拉特的第四、五大城。

準備要投的那一標，是約七、八十公尺寬的運河，不到十公里卻有3、4百萬方的土方以及好幾十萬方的混凝土襯砌。那時台灣已經少有大量土方作業的工程，榮工處還持有上百架的美製卡特彼勒(Carterpiller)堆土機、挖土機、壓路滾等重型土方機械，如果得標，這些機具與保養、維修、操作人員可有個好去處；尤其從卡特彼勒公司那邊問到的消息是印度人幾乎沒有購買自己的機械，更讓我們覺得榮工處在印度應有競爭優勢，必須好好把握機會。

相當於三個英國律師的印度老闆

Mr. Sharma在1985年六月底到台北，除了介紹印度，並討論合作的方式，大致上是說印度開始大量投資基礎建設，因現實需要，將對外商開放，過程或會碰到一些問題，但他在那裏有很多朋友，一切都可迎刃而解。我們有些保留，但他說印度承續英領(British Raj)的法治(Rule of Law)優良傳統，政府不會亂來，而以我們在星、馬得到的印象，倒是覺得可信。

談出來的合作方式是共同經營(integrated joint venture)，他要占40%，我們看其公司報表的數字，說服他接受30%，但他說到了印度，就會了解其實力，所以不必那麼早做決定。基本上對方相當客氣，只要不是討論雙方將來運作要如何達成協議，都很容易和他達成共識。他坦承沒受過高等教育，但實際談判時卻比三個英國律師加起來還厲害，那個禮拜反覆地談合作協定，但無法定稿。

七月天的孟買 

    到印度麻煩的是簽證，兩個月前就送了申請表，但一直沒有消息，Mr. Sharma走後次一個禮拜五快下班時，突然接到旅行社通知第二天到香港機場拿簽證，急

急忙忙收拾文件、行李，和同事連振賢、楊政文開始我們的印度之旅。

飛機在香港機場因獲舉報有炸彈，大家於是下機重新確認行李，折騰三個多鐘頭才起飛，在孟買的海關那張in lieu of passport的簽證又被審查了一個多鐘頭，到下午六點多才能出關。朦朧夕陽下，看到的景象卻讓我們倦意全消：不滿四尺高的木棍撐起紙板，披上稻草、蔗葉、塑膠布，就是千千萬萬個家，衣不蔽體的小孩、骨瘦如柴的老年人，面無表情地看著我們這些慢慢開著的車子。接近市區時，開始有拍打著車窗討錢的小乞丐，一臉童稚抱著嬰孩的小媽媽、哼著「no papa， no mama」的男孩，隔著玻璃面對這群人，仍感覺其深邃的黑大眼睛似在審判我們對他們的忽視。但司機嚴厲的警告不能開窗，我們想不出什麼辦法減輕罪惡感？奇怪的是這些受苦難的人們，可以為爭奪天橋底下稍能遮風蔽陽的地盤互毆而死，也可以餓死在水果攤邊，卻不鬧革命，這是源於種姓制度，或是印度教的輪迴觀？街上晃蕩的聖牛，也許知道，只是不說吧？

微笑的印度朋友

去巴羅達可以選擇飛機，但因時間不配合，另一方面也是聽說英印帝國留下來的機構中，運轉著最順利的就是鐵路，我希望能見識一下。我們便直接到時光停留在1947年的維多利亞車站搭夜車，預訂的包廂，車窗釘著鐵條，聽說是要防止其他人從外面爬進來，但從一開始就有人站在裡面，沒辦法關門，不到半個鐘頭後，我們三個只能退縮在一個小角落，和一群進來時都帶著和善微笑的印度朋友分享小房間。這一趟四百多公里，花了六個多鐘頭，但回孟買時，改搭飛機，由於一再的改時，竟花了十個鐘頭。

Mr. Sharma和他斯里蘭卡籍助手Akila早已在巴羅達的Hotel Express等我們，在這裡Mr. Sharma像個高人一等的婆羅門，處處顯示出他的尊嚴，尤其是以優雅的儀態擺脫那些對他殷勤服務想拿小費的下人時。至於Akila，一下子就讓人發現他在工程以及其他方面的知識，遠超過他三十歲的實際年齡程度，但他在Sahib(印度人對老闆的尊稱)之前，卻誠惶誠恐，像個無知的小孩。

雙手萬能

在飯店餐廳吃過難以下嚥的三明治後，接著就往巴羅達南方幾十公里處的工地去，其中有部分河段，印度政府自籌經費，已經開始施工。接近工地時，經過幾個村落，看到婦女和小孩坐在路邊，手裡拿著榔頭與類似扁鑽的工具敲裂石塊，做為碎石，有時候敲打了幾十下，石頭依然無動於衷，讓我們懷疑這方法是否可行？然而看到她們身邊聚積了大堆的碎石成品，只得相信他們是在做有意義的事。但當我們看到幾十頭驢、騾背上掛著草袋從工地走出來，就警覺到榮工處的幾十部42t的大傾卸車在這裡無用了。土石等放到大草袋，裝上驢背，就是他們的「土方遠運」。

進了工地以後，更是震撼，在眼睛所能看到的河段都站滿了工人；通常是一個青、壯男人，配合一個穿著紗麗的女人或孩子作為一組，男人拿著圓鍬挖土，裝上大臉盆，再由女人頂在頭上，慢慢的走幾十公尺去傾倒，這是他們的「土方近運」。我們懷疑沒有動力機械的工地，怎麼會有進度？但看了一陣子以後，發現他們動作看起來慢，臉盆也小，但因有好幾千組工人，從早到晚重複同樣的動作，每天的產量應該可觀。負責招募這些人的工頭也證實這裏的男女老少超出一萬人，驢子和騾子則有好幾百頭。

問了他們的工率，得知一組兩人一天可以挖運五立方；那時我退伍未滿十年，依稀記得工兵操典上寫的是一人一天挖一立方的壕溝或散兵坑，我們幾個預官還說這不可能的；直到了印度才知道什麼都靠人工的地方，工人必須有讓出錢的老闆高興的效率才會有工作。但算一算，一組工人一天領30~35盧比(那時盧比兌美元匯率是12.5比1)，單價是6~7盧比，暗忖堆土機可能還有機會，Mr. Sharma也附和我的想法。

再看他們怎麼夯實，工人們持著棍柄繫著平鐵板，看來像鋤頭的工具，搗麻糬一樣地撞擊地面，監工堅持這樣做會達到規範的密度，這我倒是相信，因為榮工幾位前輩曾說過，在對日戰爭中重慶軍事機場的施工，也是用人工拖著大石滾配合手持工具，就可以達到讓飛機降落的密度。所以大型震動壓路滾在這裡就不必要了。

修出運河的斜坡其實不簡單，但人是最佳的工具，在台灣可能用怪手，但這裡全部用鋤頭，配合前面提到的「夯實機」，完成的坡面像是利刃切出來的，品質令人佩服。那天沒有看到澆灌混凝土，問他們怎麼拌和與澆灌混凝土，得到的答案說是用特別的設施，我猜也應該是「人工」，正斟酌要如何客氣的追問時，一位看似官員的先生把話題叉開，告訴我政府已注意到機械化是不可避免的趨勢，進口了一些大型機具，在幾公里外正在試作，建議我們趕在他們下工前去參觀。

Of the Man and Machine (人機之間)

那個工地使用的是兩部卡特彼勒631型號的刮運機(scraper)，配合D8堆土機作業，從刮運機與D8的接觸與施力、分開的過程可以觀察到作業手的技術純熟，默契很深，果然，這樣的組合，據受委託經營的老闆說，一天的產量可以達到近3,000方，單獨D8堆土的產能也會有2,000方，這些都比台灣一流的作業手還要好。這裡作業手的工資是普通工的5倍，因為在勞力充沛、廉價的經濟中，機械必須與人工競爭，而等同於機械一部分的作業手，其薪資所占成本的比例很小，然操作好壞影響產能與成本的程度卻很大，出資的老闆自然不吝於給多點錢(那時台灣的技術工、作業手與普通工的薪資比值在1.5和2間)，但受雇者的效率也必須比在高度自動化施工環境中的同行還要好。

國際級會計師所指機具進口稅幾乎要到百分之百，但我們算出來機械施工還是比人工便宜，可是運河工地千百男女老少在烈日下辛苦工作的影像，一直困擾著我，所以後來回到孟買，又找了兩家不大不小的報關行詢問，才發現除了關稅外還有種種的附加捐(surcharge)，再把規費、手續費加上去，總共是184%，於是答案就出來了：比人工貴一些；印度政府秉承聖雄甘地土法織布、到海邊製鹽的自足經濟理念施政，畢竟不會輕易的對機械與自動化讓步的。Mr. Sharma對這結論有些失望，告訴我自動化是趨勢，印度政府會調低關稅，在這前，為搶先機，榮工處應該考慮少收機械固定費用。我只回答他印度有七億八千萬人這個現實，是站在自動化的對立面的。

最關心開發計畫的人

第二天，我們去參加業主舉辦的標前說明會，印度朋友來了好幾十個，不知代表幾家廠商，歐洲只有英國一家還有瑞典的Skanska，日本有三家，現記得有兩家是前田及佐藤工業，韓國則有現代和大林。很早就聽說印度人以其教育中重視語言與邏輯訓練為傲，那天看他們反覆論證，問答雙方都不憚其煩，不省略任何細節，針鋒相對，才深刻體會到這種教育的成效。整個會議就在那幾個主題繞著：為什麼要蓋這個運河？為什麼要接受國際貸款，因而必須引進外國包商？本地的廠商沒有機械，憑什麼和國外競爭？我們幾個亞洲廠商開始還認真傾聽，但印度人講話一分鐘超過一百個音節，是其他國人的一倍，我們幾個實在聽不懂，開始聊天，才知道日本人興趣在大壩，韓國人則坦承這個案子可能不會投，過幾個月在巴布新內亞又碰到他們，已經有老朋友的味道了。

日本人請的一位翻譯，引述當地人開會中的發言，告訴我們這個工程抗議聲浪太大，可能做不下去。因為當地缺灌溉系統，長久以來，都是由鄉村有頭有臉的人物出面組織委員會，申請補助，做小型的水利工程，像是三公尺高的小型攔水壩，儲水塘，後來開始鑽井，抽得出水時，又引進大量需水如棉花的經濟作物，號稱是印度綠色革命的一部分，井越鑽越深，幫浦的馬力越來越大，數量越多，補助款一直增加。這個運河計畫如果成功，會讓鄉村委員會失去影響力，改變農村政治、社會生態，所以抗爭不斷，一度被世界銀行和日本取消貸款，其後斷斷續續的做，關鍵的大壩居然到2008才完成，應該也沒有什麼外國廠商參與，當然這是後話。

悉達多太子的原鄉

開完會後已是第二天下午，我們找了那位動員一萬多工人的工頭談勞工方面的事，他是個很體面的人，講得一口莎翁式英文，但會面時卻在工地辦公室外站著談，Akila婉轉地讓我們知道，他是避免去辦公室內打擾那些較高階級的工程師，那時才了解到，種姓制度在現代印度變得更複雜，經濟地位、教育水準有時與階級無關，但有些職業會與階級連在一起，像工程師可能是婆羅門較喜歡的職業，但他們不與工人接觸，需要管一萬多工人的職務自然落到和工人同樣是達利亞(dahlia)階級的人身上。這些太複雜了，我半開玩笑地請教Mr. Sharma，印度有那麼多不同的階級、種族、語言、宗教、區域與文化，你做生意時遇到那麼多人，要怎麼去了解他們？他一本正經地回答，別的不知道，但誰要占我便宜，我一定感覺得出來，不管那人背景是什麼。

到7月13日止的一個禮拜內，一直都待在巴羅達，因為他們不殺生，賣食物的地方不趕蒼蠅昆蟲，我們每天中午都餓肚子，只有晚上回到Hotel Express餐廳吃那味同嚼蠟的中國菜，大家都累了，想拿工程的決心卻沒有動搖，但我多出一個疑問：如果印度的經濟發展到了工程機械能取代人工的階段，當地不就會發展出自動化施工所需要的資本、技術，何勞我們這些國外包商？三十年後回想，那幾部刮運機老闆自信的樣子，其實已為營造這行業的排外性做了最好的註腳。

繼續留在備標、投標的輪迴裡

回到孟買，Mr. Sharma除了堅持40%的參與比例外，還以他和榮工一齊參加資格審查合格的阿布達比公司一時無法取得資金的理由，希望榮工代墊保證金和資金，營運上他也不願意做為一個sleeping partner，我們好言說理、相勸，只能約下次會議再談。

回到台北，將所有的情形報告主管榮工海外業務的陳豫副處長(其後任公共工程委員會首任主委)，他裁示投標繼續進行，也同意如果與Mr. Sharma這邊合作沒有進展，以後就以我在說明會會場認識，曾在美國工作多年的Mr. Chopra作為我們的顧問，繼續爭取其他工程。

 這個標投標日期延到10月25日，Mr. Sharma 不願到台北，堅持要在阿布達比開標價決定會議，在會中他只同意參與比例降為30%，在資金以及營運上仍然堅持原議，當我們建議中止投標，他回說榮工喪失了在未來世界最大工程市場成為最大包商的機會，至於B+G，則將繼續努力，幾年後會成為印度有名的包商。我在台北接到與會同事連振賢電話轉述這些情形時，不禁浮現他和助手Akila的影像，只不過這回他們不再是印度傳統下的尊者與僕人，而是賽萬提斯筆下的唐吉軻德與桑邱。

於是，我們就這樣結束了第一次的印度投標。